如果炸掉培训中心，培训经理可以深入业务部门，转型成为TDBP吗？
HRBP在整个人力资源管理中起到了很大的作用，也是HR三支柱中最重要的组成部分。
HRBP最大的价值就是为管理层提供贴身服务，帮助管理者解决经营过程中的人力资源管理问题。从社会分工的角度去看，这的确提升了组织的效率，让管理者能够更好地将时间与精力聚焦在业务上，也减少了公司对复合型管理者的要求。其最明显的一个信号是，在近10年左右的时间，“非人力资源经理的人力资源管理”培训的课程基本上消失，不见了。
更重要的是，HRBP通常比培训岗有更好的收入，年薪可以去到30-60万，这比多数培训经理的收入要高，而高收入则是HRBP价值的综合体现。
问题来了，培训经理是否可以转型成为TDBP，成为业务部门的人才发展的伙伴吗？这是不是未来培训经理的一个重要发展方向？
要回答这个问题，首先理解HRBP创造了怎样的价值。从目前HRBP的角色来看，其中最显著的一个特点是HRBP能够，依靠专业的人力资源管理技术与经验“ 独当一面”地为管理层解决与人有关的多数问题。在这里需要注意到的是HRBP不需要借助其他人、其他技术，就可以”独立解决“与人有关的工作。
然而，学习与发展技术却不具备这个特点。在业务部门的真实人才发展需求中，管理者更多需要的是：如何沉淀岗位经验、如何设计工具、如何带教新人、如何开发部门案例等具体的培养工作，而这些工作的落地都要看业务高手或专家去落地，培训经理基本上干不了，能够做的其实也仅仅是行政组织类的工作。
因此，培训经理即便是去到了业务部门，能够更好地理解业务，但是能做的工作也只是行政类组织的工作，或者是一些规划性的工作。这意味着培训经理很难像HRBP一样，在业务部门内部能够“独当一面”地创造价值。
那么，培训工作就不能BP化了吗？
也不是。在我们的《学习发展三支柱》的设计中，这个BP的角色一定是来自业务内部的成员，对业务非常熟悉，其辅导的对象也不是为管理者服务，而是辅助业务团队内的专家持续地沉淀岗位经验，并担任教练与内部讲师的职务，承担业务团队非常具体的人才发展工作。
在这里也有一个非常重要的问题，当业务部门逐渐清醒，在每个业务中心都设有一名TLBP来担任业务团队内部的人才发展的角色，培训中心的价值与意义又是什么呢？
在今天，我们依然坚定地认为：术业有专攻。培训经理在个人学习发展中，最重要的一定是精通学习技术本身，而非精通业务。培训经理在未来的一个最重要的方向，是成为学习设计专家，在组织中的定位是类似于HR三支柱模型中的COE的角色。在《设计人才培养的价值主张——培训如何创造价值与体现价值》的22节视频课程中有给到大家一些非常重要的模型与工具，也是培训经理未来发展的重要学习方向。
所以，培训经理走BP的职业发展路径，基本上是走不通的，或者是你要走通这个路径是要非常之精通业务，但是从理论上讲又怎样可能比业务还懂业务呢？如果你真的精通业务了，我建议你不要做培训了，直接做业务不是更香吗？
南哥nange
培训经理指南
2022-10-31
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