学习地图在培训体系中至关重要。首先，它能使培训工作更具系统性。对于管理者来说，学习地图能明确培训项目在培训体系中的位置。在开展培训项目之前，对照学习地图，进行员工培训需求调研，进而设计培训项目，能够最大化培训的功效。倘若只是零碎地进行培训，其成效于员工、于组织都会减弱。对于员工来说，能够使员工的发展路径更加明确，具象化目标，使通道与目标相连，依据序列了解自己应知应会的内容。
此外，学习地图能够引导员工不断提升个人能力。员工可以通过纵向的晋升与横向通道之间的转化，实现自己的职业发展目标。
01学习地图的设计知识回顾
学习地图的含义是涵盖员工职业生涯发展不同阶段中对应的应知应会的学习项目。
学习地图的类型可以分为三个层次。第一层次是组织层面的学习地图。它作为最高层的学习地图，承接着组织战略与组织能力的落地。能够将组织能力落实到具体岗位的学习项目上。其属于战略驱动型地图（SCL），基于企业未来发展、关注组织能力提升。
第二层次是职位层面的学习地图。它能够明确各个通道的发展流程，如面向管理者的领导力驱动型地图（LCL）、面向流程工作者的流程驱动型地图（PCL）和面向职能工作中的职能驱动型地图（JCL）。
第三层测是岗位层面的学习地图。主要针对部分操作性岗位，能够将工作驱动因素细化，主要是任务驱动型地图(TCL)。
不同类型的学习地图具有一致的设计方法，主要包括两个步骤。
第一，需要对业务进行分析，主要包括企业阶段性的战略目标、战略主题、对应的关键举措、某业务具体的竞争策略与发展方式、业务模式等。业务分析主要为了了解关键举措在组织层面的意义，取决于业务方向。
因此，在任职资格标准开发前需要对企业的业务与对员工的要求进行详细的刨析，尤其是转型期的企业。需要将能力要求细化为知识、技能、经验等方面，再进一步细化为学习项目。需要注意的是，知识技能和经验有所差别。知识层面通常包括行业知识、业务知识、岗位知识等。技能主要包括常规的操作技能和基于岗位的专业技能，前者如统计分析、写作、办公软件应用等，后者主要为专业技能。经验主要用来衡量个人能力，能够通过相似的工作经历等进行个人能力分析。
第二，学习项目的设计需要遵循“7-2-1”的原则。该原则揭示了如下规律：在个人能力成长的过程中，70%的能力来源于经验，20%的能力来自反馈，包括上级与同级的反馈，10%的能力来自于学习。
因此，在学习地图的设计中，需要将应知应会的学习项目与“7-2-1”原则相结合。培训只关注知识学习，只能解决个人能力10%的部分。属于这10%的学习方法，包括自主的学习，即规定应学课程后，通过线上方式、积分制方式等进行自主学习；还包括学历教育与资格认证、在职培训、视频教学等。此外，还包括部分较为灵活的学习方法，如技能比武、知识竞赛、游学拓展、对外交流等等。
20%的部分主要是通过反馈，让自己对自己的认识更全面。例如，在HR的工作中，经常会遇到部分人不愿意做“正确的事”，如不愿意培养人才等。通常我们会将这一行为归为个人能力与个人素质的问题。但究其本质，是个人的认知问题。虽然具有追求上进、追求完善的意愿，但做法却背道而驰，是因为他对这件事情的重视程度不足，在思想层面没有认识到事情的重要性。因此，这20%就需要通过改变个人的认知来改变个人行为。
在这一部分，可以采用导师制的方式，如入职引导导师、专业导师等应对各种情景的导师。还可以进行情景模拟，将其置身于某种特定的场景或是特定的位置中，换位思考，全面地自我审视。也可以进行行动学习，设定主题，组建团队，制定学习计划，进行定期的研讨，在这个团队作战的过程中，就能够用沟通的方式改变认知、改变行动。此外，还有沙盘模拟、实战演练、军训活动等方式。在某些场景下，带有军训性质的团建能够对人的思想认识和情感改变产生显著作用。例如，新组建的团队中成员彼此之间存在戒备心理，或是组建时长较长的团队缺乏创新与改变，军训性质的活动能够极大地提升士气，增强团队凝聚力，使团队成员建立情感信任。
最后70%的部分，统称为实践历练的学习项目。一般来说，方式有轮岗、挂职锻炼、在岗实践项目等。例如科研人员的培养，前30%的内容对于实践能力的提升并不显著，需要承担一定难度的项目进行锻炼，需要组织有意安排相应的课题进行科研成果积累。对于其他类型的人群，其工作安排主要基于组织需求。通常，这类新人包括新上任的核心人才、应届毕业生、新聘外部专家、新任职关键岗位的员工、需要重点栽培的后备人才等等。为了使其更顺利、快速地融入工作中，需要进行在岗历练。如新人的轮岗见习等。
02案例操作
案例1：战略转型下的管理人才培养
背景：某保险集团目前正面临着前所未有的挑战：虽然组织规模庞大，但盈利能力较弱，产险寿险业务增长速度变缓，对客户需求的响应与把握能力不足，产品构成不具备竞争力，组织内部本位主义思想严重，跨部门资源整合困难重重，整个组织缺乏开放与创新的氛围……集团董事长在组织内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革。
变革转型的方向：
1.以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长；
2.打赢客户服务这一仗——关注客户需求，优化客户体验；
3.创新产品和服务，为目标客户提供多样化的保险需求解决方案；
4.推动内部整合和协作，更加重视资源共享与投入产出效率。
面临的挑战：
1.转型的领导小组由公司的决策班子构成，但其中一些副总本身对新业务的理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧；
2.一些转型项目即将结束，意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分公司实施，他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位？
3.组织战略与结构的转变是快的，但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如何让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户？
4.转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决？
面对案例1中的问题与挑战，我们需要以管理干部的角度制定学习地图，提升高、中、基层的能力以解决问题。
首先，需要定位转型关键人员。在战略目标已经制定、问题清晰的情况下，需要找出哪些人关系着战略转型的顺利实现，以及如何使他们推动战略实现。
从决策层来看，需要其在战略目标上达成共识，能够深刻理解新业务的机遇与挑战，能够制定清晰的战略路径，推动变革，领导组织实现目标。
从高层来看，需要其理解公司整体战略意图，能够洞察分管业务的机遇与挑战，制定关键业务举措，能够统筹协调内部资源，搭建人才队伍，推动团队变革。
从中层来看，需要其理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标，能够改进业务流程，优化业务与产品策略，能够领导和激励部门团队实现新目标。
在明确了上述问题后，就可以基于该前置性分析来进行这几类人群的学习地图设计。
首先，决策层的培养目标十分清晰，主要需要统一思想、制定战略执行路径，同时利用他们开阔的视野了解行业动向，以身作则担当表率，带领所在的子集团、子业务实现转型。在确定培养目标后，需要对决策层的组成人员进行当前能力的测评。可以用360°评价、评价中心等方式了解领导干部的状况与我们想要培养的目标之间的差距。测评完成后，可以通过主题课程、跨界学习等学习项目的方式来提升他们相应的能力。这些方式可以解决决策层对于战略共识性的问题，明确战略的机会与挑战，对于业务方向达成一致。如游学、标杆学习、外送交流等方式，可以解决其视野拓展的目标。在学习项目开展后，还需进行评估，或是请高管教练对培训项目进行检验，来了解培训效果。
对于高层来说，其培训目标是使其加深对战略的理解。需要其对所在业务领域的机会具有洞察力，明确业务的关键举措。因此，学习目的就是战略理解、推动执行、领导行为塑造等。具体程序也是一样的，首先需要对其进行现状的测评，进而设置主题课程。
可以设计外部专家分享，如该单位就是邀请外部专家分享了卓越的客户服务。此外，需要向大家解读测评后的结论，明确大家存在的领导力共性问题。还可以进行行动研讨，例如在专业促进师的帮助下，规划部门未来增长计划。同时，需要向决策层汇报行动学习，递交承诺书。可以看到的是，行动学习在转型期间起到了非常实际的作用。在确定战略主题后，需要企业家人才制定相应的策略，形成行动学习的主题，由大家组成团队，设计行动方案，在答辩后获得决策层的认可和支持，最后对自己的行动进行当众承诺。
为了形成学习地图的闭环，还需要在项目结束后进行测评，如360°评估、制定个人发展计划等。
对于中层来说，其发展目标包括业务知识更新、具体任务解决等。在明确培训项目后，可以依据短板设置课程主题，例如高管进行战略解读、进行外部专家分享与外部案例分享、行动学习等方式。
以上就是案例1的学习地图设计过程。
案例2：战略转型下的专业人才培养
背景：电网企业下属工程公司，面临出海项目激增但项目管理人员不足的问题。
挑战：过去几年，国际化业务自然成长，但随着一带一路的进展，项目快速增加，本地人才匮乏，国内没有人才储备，并且依靠原来的员工自由成长的方式太慢，无法满足发展需要。
面对以上人才短缺的问题，我们需要快速解决人才批量化供给的问题，以满足国际化业务发展的需要。对于该类型的国有企业，由于国家政策，其任务承接速度较快，依靠人才的自然成长无法短时间内快速满足业务需要，因此，我们需要利用学习地图的方式，在尽可能短的时间内批量培养项目经理。
首先，需要分析国际化项目管理对于员工能力的要求。重点要将国际化项目管理的价值链流程进行详细剖析，进而梳理完成国际化项目管理对于员工知识技能方面的要求，以及对这些要求与能力的评判方式，这是学习地图设计能否成功的基础性工作。方式是通过经验萃取，访谈过往成功的项目经理，来明确工作内容。主要的访谈内容包括其从员工到项目经理所经历的工作与阶段，在每个阶段学了什么、做了什么、别人提供了什么帮助。
在访谈结束后，需要总结各优秀业务经理的共同点，将优秀业务经理的共识查找同类项。我们发现，平均而言，大部分人经历了三年的时间从员工成长为项目经理。在作为员工的时段中，他们会协助海外项目，从项目副经理做起，熟悉项目流程。在掌握后，可以成为部分小项目的项目经理。熟悉后则可以接手大项目。在面临复杂问题时，可以请教有经验的管理人员或是专家进行协助。
因此，依据以上的共性经验，可以设置四个阶段，分别为项目经理助理、项目副经理、小项目经理和大项目经理。由于访谈中的项目经理都经历了三四年的周期，我们需要在短时间内批量化复制大家的成功经验，就需要剔除自然因素，快节奏地密集安排培养内容。此时，可以设置为期三年的训练营，分别是项目经理助理半年、项目副经理半年、小项目经理一年、大项目经理一年。通过三年的培养，批量化培养符合条件的项目经理。这形成了学习地图设计的框架。具体到各个阶段，依据上文中7-2-1的培养原则，就可以进行详细的设计。
一期：从普通员工到项目经理助理
二期：从项目经理助理到项目副经理
三期：从项目副经理到小项目经理
四期：从小项目经理到大项目经理
以第一期为例。第一期，是从普通员工到项目经理助理。这一阶段的原则是“训战结合”。“训”，就是7-2-1原则中“1”和“2”的部分。例如，需要学习业务知识、学习PMP的项目管理知识、学习英语等，这就是第一期“训”的主要内容。依据该内容，可以进行学习项目设计，通过课程学习为学员颁发相关证书，通过导师制教授学员海外业务和国际化的基本业务知识，通过工作复盘让学员参与到全业务流程工作之中。同时，为大家设计行动学习的项目，将国际化业务中遇到的重难点问题作为案例供大家学习研究，并形成研究报告。需要注意的是，凡培训必考核，需要配套相应的考核方式检验学习成果。只有达标才能进入下一阶段，倘若没有掌握知识就需要留级重新学习考试。例如，在国际化业务知识笔试中，需要达到80分以上，并拿到PMP项目管理师资格证，外语水平80分以上，行动学习必须答辩合格。
除“训”的部分外，还需要注意“战”的部分。需要安排在岗实践等事务性、流程性、统计性、分析性的工作。在岗实践也需要考核，其考核方式主要有两种，一是在岗实践的答辩，二是业绩考核。此时的晋级条件就是答辩合格、绩效考核必须为B级以上。在晋级后才可以进入二期营，成为项目副经理。倘若在留级后依然没有通过考试，就可以放弃对其的培养机会。
后面各期的逻辑与第一期的半年相同。例如，第二个半年需要继续学习国际化的业务与外语技能，只是难度会增大。第三阶段需要熟悉海外工程建设的行业标准与所属国家的地方法律法规与其潜规则。在第四阶段，依然需要继续学习前述知识，同时了解所在国家的地方习俗等内容。
总之，一名员工，在企业中发展的方式有沿着职业序列发展进行纵向晋级，或是横向转换通道。此时，若选择晋级，就需要选择晋级包；选择转换通道，就需要选择轮岗包。以上就是学习地图在整个职业发展序列各个层面的简单展示。这一设计，既能使HR的培训更有系统性，也能使员工的成长更具方向性。
作者丨吴婷婷
来源丨HR赋能工坊（HR赋能工坊）
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吴婷婷
HR赋能工坊
2023-07-10
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