最近时常听到一些学习地图“失效”，甚至“学习地图已死”的论调，心中颇有感触。其实从前几年的培训效果评估和ADDIE是否已死的争论，到今天关于是“赋能业务”还是“赋能于人”的争议，对这些培训思想、学习技术的思辨从来没有停过，每一次都会推动着培训人用更多维的视角去审视这些技术，去反思自己的工作如何更有效。从这个意义上看，争论有利于这些方法论的研究、推广和应用，争论也将一直会存在下去。但从客户、用户的视角，这些争论也可能会带来困惑，甚至是对过往的培训实践产生疑虑，或找不准问题的根源，对这些学习技术产生误解，甚至自缚手脚。
学习地图是否真的失效了？学习地图在实践中有哪些关键应用和价值？作为一名专注学习地图十余年的研究者和实践者，我从事实的角度对这些认识误区或争论点做一些分析，也希望能帮助到那些已做学习地图或将做学习地图的培训和业务管理者，能更科学准确地判断学习地图是否可以成为企业培训工作的一个重要方法论。
01正本清源，有一说一，透过现象看本质
认为“学习地图失效或已死”的原因，归类起来大概有五类，即人员规模限制、不直接解决问题、员工稳定性高用不上、静态体系无法适应动态变化、学习地图成果不落地。而这恰恰是不少对学习地图技术了解不够深入的朋友容易产生的担忧，在此正好予以解答。
1人员规模限制，学习地图无用？
有人认为，多数中等规模公司并不适合设计学习地图，否则按照学习地图的逻辑，开发出来的系列课程，可能连开班的人数都不够。所以对于多数发展中公司，学习地图很难发挥价值。
学习地图的确强调规模效应，因为同类群体或同类业务涉及人员越多，其对培训系统化的要求就更紧迫，其统一管理语言、集约化开展学习资源建设和培训运营的价值就更大。但并不存在什么“中等规模公司”“发展中公司”不适用的结论。因为，学习地图除了基于岗位/序列，还可以基于特殊群体、基于业务模块来构建。
比如在一个不到300人的“中小型企业”，有近30家CS化妆品门店，每家门店设置了店长、储备店长、美容顾问、彩妆教练、督导经理、收银（兼）等几个岗位。如果这家企业门店规模足够大，就可以针对店长、美容顾问、彩妆教练等几个关键岗位分别设计学习地图。但考虑到这些岗位工作内容的相关性较高，所需的业务知识、业务技能有较多交叉，且企业现阶段的门店规模不大，部分岗位人数较少等因素，最终决定以业务为而非岗位为对象来构建学习地图，为此我们帮助客户是实施了《CS门店经营效能提升学习地图》项目。（该案例技术路径见《学习地图》一书第一章：“洞见学习地图”）。所以人员规模限制，并不能说明学习地图无用，而是开展的方式有变化。当然如果你非要举例说一家公司总共就10名员工，还涉及8个岗位，学习地图作用就不大了，这样的“杠精”，我只能说你说的对。
同时上述观点还错在“假设”错误，说企业规模不大学习地图就无用的“假设”是把学习地图的作用仅仅当成了“排课”。学习地图本质是针对关键业务或关键群体分析其工作标准和能力标准，达到“照镜子”的作用；其次是基于工作标准和能力标准提供学习资源支持，达到“搭梯子”的作用。这其中搭梯子也绝不仅仅是“开班”，MOOC、SPOC、在岗辅导、外派参加公开课这些对人数没有任何限制的学习方式都是可供选择的方法。
2技术不实用，学习地图不能直接解决具体业务问题?
有人认为，学习地图解决的是确定性问题，我们越来越多的面对从来没有遇到的问题，所以做学习地图不如做一次复盘、经验萃取或做一次训战更有实际意义。
这类观点首先犯了逻辑上的错误，学习地图和复盘、经验萃取、训战不是一个层面的概念。上述比较就好比说“一场管理拓展培训比领导力模型、领导力项目方案更有用”，实在过于片面。比如就有读者评论到“学习地图就是要帮助组织学习实现指哪打哪，系统化且聚焦”；“系统化和碎片化并存，应用场景不同，不存在哪个死的问题”。
我在《学习地图》一书第一章“洞见学习地图”里专门分析了学习地图和相关概念，例如学习地图和经验萃取的关系。每项学习技术都有其特定应用场景，脱离场景对比两个技术好或坏毫无意义！学习地图没那么神奇，什么问题都能解决，也肩负不了那么多使命。如果真的要解决某个具体的不确定性问题，你就应用适合该场景的技术就好了。比如我们也长期通过引导共创技术为企业提供解决“不确定性问题”的研讨、共识与解决。但本质上不存在这两个技术哪个好哪个坏的问题。牛肉、卷心菜、面条、苹果、牛奶哪个好？哪个又该死呢？并且在学习地图构建场景下，经验萃取、引导共创、业务分析、学习设计都是学习地图构建过程的一种技术手段，学习地图与这些技术不是排斥关系。而复盘、训战、MOOC这些则是学习地图落地中的一种学习方式而已。
再者，就某项技术的单一特点来进行对比，并如此随意地得出一个谁好谁坏、非黑即白的结论，这样有严重逻辑漏洞的思辨，对行业是不负责任的。如果这样的观点都能成立，那我们是不是也可以得出这样的结论：“面授培训已死，因为占用时间长，所以不如在线课更符合企业实际需要”；“微课已死，因为学习太碎片化，是浅学习，不如面授课程的深度学习更能解决业务痛点”；“行动学习已死，因为行动学习项目都耗时太长，应该多用引导共创模式直接赋能业务”；“训战已死，需要投入的资源多且不确定性大，还不如买一些经典品牌课程来赋能于人会更简单直接，更受学员欢迎”……..
3员工稳定性高，学习地图就没必要？
有人认为，如果一个岗位员工稳定性高，比如70%都是1年以上老员工，开发学习地图就没必要，因为老员工都一年了还没胜任早就应该被干掉了。
这种观点的逻辑错误在于颠倒因果关系，是一个公司有了完善的学习地图、学习资源支持才加速了员工的成长、提高了员工的工作质量。学习地图会提升队伍的能力水平、业绩水平，从而助推员工队伍的稳定性，而不是因为员工都稳定了，所以反过来说学习地图没必要。
即使退一万步这个因果关系没颠倒，这种观点要成立也要有一系列“不可能成立”的限制条件，一是这70%的老员工在能力上没有任何提升的空间了；二是其余30%的员工因为占比不高，就不需要管他们的学习成长了；三是公司未来不会再有任何发展了，也不会再有新人进来了。
4学习地图是静态体系无法适应动态变化?
有人认为，学习地图的成果是静态的体系，而人是变化的，业务是变化的，所以学习地图做出来就过时了，无法适应动态变化。
所谓静态与动态是相对的概念，一是学习地图本身是静态的，但学习地图的内容本身是要随着业务的变化去迭代升级。如通过日常的培训需求更新，随时纳入学习地图，或组织层面的定期更新，如年度培训计划制定阶段同步对学习地图进行更新完善。二是学习地图本身是静态的，但学习地图的落地是与“人”结合的，不是所有人都是一样的学习节奏和路径，所以学习地图的应用就变成了个性化的学习路径，这时的学习地图就是动态的了。学习地图对象人数少时，通过社群学习、人盯人、IDP这类方法就能满足个性化的要求。但当学习地图对象人数较大时，则必须与公司的学习管理系统相结合。
在某股份制银行，基于任职资格和业务实际将贵宾理财经理分为初中高三个层级，并针对不同层级设计了学习重点、匹配了学习方式，形成了组织层面统一的“三阶段学习地图”。在成果应用阶段，该公司通过网上学习路径、个人学习账号、线上知识库、线上考试、数字化训战、培训班O2O运营、业务指标抓取与分析等实现学习地图的落地和学员学习管理。
在落地中为了提升针对性，每位理财经理在学习路径的指引下，结合所处区域公司业务特点、自身能力现状、个人学习风格等开展集体学习及个性化学习，并形成个体层面的学习路径/学习痕迹。这些具体手段包括通过标签实现个性化学习精准推送、对学习过程进行监控跟进和反馈、对学习结果进行考核分析、结合系统的业务指标数据进行群体学习有效性分析等。
这些方式并不是为学习地图所独创，而是将学习地图的这些管理工作分解到线上，由培训管理系统来解决，提升学习地图落地时的针对性和可操作性。相信随着AI技术应用越来越成熟，这样的个性化学习管理手段将会越来越多，真正实现学习地图构建的标准化（统一语言）和学习地图落地的个性化（千人千面）。
5学习地图不落地，学习地图落地难？
有人认为，学习地图项目构建过程中做了很多分析，产出一堆表格，但项目结束这些表格就成为培训经理电脑里的一份文档而已，并没有落地。
关于这类观点的看法，一位读者的留言很有代表性，“虽然有张小泉的拍蒜断刀，但还是要用刀拍蒜，有问题的是那批产品，而不是这个用法，更不是蒜”。我们在任何工作中，发现问题时就要去分析原因，针对性解决，而不是一棍子打死，因噎废食。也有读者留言到“文章大部分论调依据是部分企业束之高阁，培训经理没有落地，就发出学习地图已死的论调，太片面，是否真了解学习地图内核。”，更是直指这类观点的逻辑错误。
任何学习技术都有适用性，学习地图作为一个技术体系比单点的学习技术更复杂，应用难度也更大，市场上有一些机构和老师学了一些学习地图的皮毛然后生搬硬套，效果不理想；或企业在完成学习地图构建后，培训管理者不注重成果落地运营，将学习地图成果束之高阁的情形肯定也是存在的。我在《2023中国企业学习蓝皮书》中，《学习地图构建的挑战与趋势》一文中曾系统地分析了学习地图构建面临的三个挑战和三个趋势，以及我们的对策。其中挑战之一就是“不落地”或“落地难”。并且分析到，学习地图不落地的原因中一小部分是学习技术因素导致的，如学习地图成果不符合需求、没有针对性、项目内容太重等；而绝大部分原因还是管理因素导致的，是学习地图在落地时缺乏管理和资源的支持，导致会有部分企业出现，学习地图的价值仅仅是电脑里多了个文件夹而已。
为此，我们在文章里给出了“学习地图落地三支柱”的对策，我们的经验是，学习地图的落地需要从培训计划衔接、学习资源开发、培训项目交付不同维度来系统考虑，形成一个完整的学习地图落地体系。通过学习地图，将培训管理的这些关键要素串联起来，达到1+1>2的管理效应。同时，我在写《学习地图》一书时，也专门用整整一章的篇幅来阐释学习地图成果如何落地应用，详见《学习地图》第七章“学习地图成果落地”。
图：学习地图落地三支柱
02案例解析，用事实说话，多元视角看价值
学习地图的构建与应用确实面临着一系列挑战，但这并不能成为技术被否定的依据，恰恰相反，说明学习地图技术还在快速持续迭代完善中，通过不断优化，应对挑战，定能发挥出更大价值，帮助到更多企业。想想20年前的内训师培养、15年前的课程开发、10年前的经验萃取、5年前的数字化学习一样，都是在那些热爱培训的专业人士的关注和努力下不断完善，才有今天这些技术方法在企业的全方位应用，成为大多数企业内生性培训力量，甚至逐步嵌入到业务流的各个环节。我们在为国内这些灯塔级企业提供学习地图构建服务时，时常也是被客户驱动着在不断变革、迭代和创新的。在解决这些挑战和问题的过程中，让学习地图的技术路径更多元化，学习地图的成果更符合组织和业务的需要，学习地图的落地更直接有效，产生商业价值。
最后，分享两个最新的学习地图在企业是如何应用并产生价值的例子，也是应对这类挑战和关切的最佳实践。
先举一个学习地图敏捷应用的“轻例子”，看看学习地图是如何做到敏捷和无处不在的，而没有上述这些所谓规模、静态、员工稳定性等限制的。
去年11月，我们为一家互联网企业开展了一场“引导型管理者”的培训，经过前期和项目运营团队的充分沟通和准备，项目组给我展示了一个基于他们的数字化学习平台的《引导型管理者》“数字化学习地图”。
我自己在平台上点击、体验了学习地图的每个环节后，还是颇受震动。原本以为学习地图可以轻，但没想到在用户端可以做到如此轻，轻到一场1天的培训课程，同样可以用学习地图的思维来设计完整学习体验，并且在用户端呈现出对用户很友好的接口来。从报名、预习到学习、现场互动、考试、评估、后续应用各个环节俱全。
我作为授课老师，我需要配合的是在内容上提供支持，由项目经理按照学习地图的逻辑把这些内容连同运营要求一起嵌入到“学习地图”中去。这也是学习地图，而且还是互联网思维下的学习地图，一是数字化呈现，二是交互式，三是敏捷。
所以从应用端角度来看，学习地图技术已经更加场景化、多样化了，我们逐步认识到学习地图可以基于岗位（如客户经理）、基于特定群体（如基层管理者），也可以基于业务（如门店经营效能提升）、基于组织能力（如科技与创新驱动能力）。
今天客户教育我们，学习地图应用范畴其实可以更广，甚至可以基于特定活动或场景来发挥学习地图指引、加速和管理的作用。通过学习地图让单课程变的更有学习逻辑，真正实现“从培训到学习”，并且简单易学易用。相信，随着AI技术在培训管理场景应用的普及，学习地图将更加无处不在。
再看一个学习地图深度应用的“重例子”，看看学习地图是如何深度嵌入业务价值链，帮助培训管理者们真正实现业培融合、赋能业务的，而没有上述这些所谓不直接解决问题、价值创造太慢等问题的。
案例背景：网点综合化服务转型是某公司近年来的重点业务战略，也是今年的公司级OKR之一，随着转型工作的推进，这一经营管理理念在执行落地中也遇到了不同的声音，出现大家理解不一致的地方。公司希望统一网点综合化服务转型的管理语言、提高运营管理效能，实现提质增效的运营目标。今年该项工作的重点一是从单一产品营销向综合化场景服务升级；二是梳理新定位下网点运营提效的重点，并通过以“赛”促“训”的训战项目将新的能力要求快速内化，推动综合化服务能力升级。
培训工作就是要做到与战略和业务的大链接，从中发掘机会、提供培训的独特价值。为此，运营部赋能团队提出了“网点综合化服务转型训战项目”，这是今年条线最重要的培训工作，涉及2类6个岗位，涵盖培训对象1000多人。
核心做法：没有学习地图的思维和技术支持，这样的项目就无从下手，这样的落地动作肯定也不是一次复盘、一场经验萃取或一两门培训课可以解决的。在此抛除项目管理流程不谈，从技术层面，我们和客户共同完成了几件事：第一梳理网点综合化服务转型的业务价值链，共创共识最新的网点综合化服务的业务逻辑，即聚焦什么样的场景和任务，尤其是数据治理、涉诈账户排查、业务审单等工作时间占比较高的场景的要素分析。（备注：这一步即学习地图中的场景梳理与任务分析）。第二在业务价值链清晰的基础上，分析典型任务场景的成功因子，即这些任务场景未来能按新的要求有效执行推进下去最重要的能力要素是什么？（备注：即学习地图中的能力画像绘制）。第三基于成功因子分析，组织需要给前线将士输送什么样的炮弹，包括学习主题有哪些？配套的学习方式如何设计？针对不同层级不同对象如何落地？（备注：即学习地图中的综合学习方案设计）。第四公司运营部业务主管担任各学习资源开发组长，在公司运营条线LBP的支持下，基于学习地图规划，在1个月内完成重点学习资源的开发，并将学习资源按照业务价值链的逻辑上传到企业的数字化学习平台上，将学习嵌入到工作流中（备注：即学习地图中的配套学习资源开发）。第五步开展数字化训战营，按照双维度推进学习计划，一是以学习主题为单位进行全面推进和考核（偏在线学习），二是以学习对象为单位进行个性化内容的学习组织与考核（偏线下训战深度学习）。通过双维度结合，文本阅读、小视频学习、在线课程、实践作业打卡、互动活动组织、实践分享、线下训战课等一体化推进。（备注：即学习地图的落地应用举措）。
解析：从对象角度，学习地图分为“基于人”和“基于事”两类，基于人（如岗位、特定群体）的学习地图目前仍占大多数，重在打通培训与人力资源各模块的链接，这部分的方法论更加成熟，应用也更广。基于事（业务/组织能力）的学习地图，重在打通培训与业务的链接，如上所属这是一个典型的业务赋能类学习地图项目，其与关键群体类学习地图技术在底层逻辑上是一致的，但在项目侧重点、成果样式上却一定的差异。这类学习地图的需求占比也在持续增加，如“基于供应链变革的运营业务学习地图”、“**经营管理理念落地学习地图”、“全员风险管理学习地图”、“服务设计与业务拓展能力学习地图”、“科技与创新驱动学习地图”等学习地图项目。综上可以看出，学习地图的技术一直在迭代升级，在适应组织和业务的变化，也在引领业务赋能与人才培养的有序和有效。
03写在最后
思辨是要的，赚取流量也无可厚非，但我们更期待的，是在全面深入了解的基础上，做出有效论断。否则培训机构的顾问们谁又写不出个行动学习已死、绩效改进已死、面授课程已死、E-learning已死、甚至培训已死的文章来，其意义何在？
同为培训人，深知培训不易，让大家少些无意义的争论，把精力放在更重要的事情上吧！
韦国兵
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2024-04-18
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