【培养对象】专业岗位
【项目概述】兴业银行广州分行的“兴融未来”客户经理综合化项目旨在通过全面培训和战略转型，提升客户经理的综合业务能力，打破部门壁垒，实现全行一盘棋的经营理念。该项目聚焦于培养一批能够识别并满足客户全方位金融需求的综合性人才，推动业务模式从单一产品销售向综合金融服务转变。项目分为多个阶段实施，包括调研诊断、方案制定、营销行动、阶段总结和固化改善。在高层领导的战略指引下，结合分行业务管理部门的支持，支行长、团队长及客户经理等各级人员共同参与，通过现状盘点、技能培训、实战演练和复盘改进，逐步形成了一套完整的综合化营销策略和行动计划。

【项目背景】
随着国内经济下行压力加大、市场竞争加剧以及监管政策趋严，银行业面临着前所未有的挑战。为了应对这些变化，兴业银行总行提出了“1234”战略规划，强调零售业务作为压舱石、企业金融挺进主战场、同业与金融市场守好护城河、子公司成为生力军，积极融入新发展格局。在此背景下，广州分行认识到传统的条线分类考核和单向管理方式已无法满足现代银行业务发展的需求，必须推进综合化金融模式，打造核心竞争力。

长期以来，广州分行各条线客户经理按照不同业务领域进行分类考核，导致企金（企业金融）和零售营销人员缺乏全局观念，团队协作意识薄弱，产品交叉了解不足，公私联动效果不明显，严重影响了整体市场竞争力。此外，年轻干部提拔后难以快速胜任统筹管理和协调工作，人才培养体系也存在重专业化而忽视综合化的倾向。这些问题不仅限制了个人职业发展，也阻碍了分行整体业务的进步。

面对上述挑战，广州分行决定启动“兴融未来”客户经理综合化项目，旨在打通业务壁垒，掌握跨条线业务办理及营销模式，提高客户经理的全面业务水平和综合营销能力。项目围绕“5+N”培养体系设计，契合“七型人才”关键群体，致力于构建一个涵盖战略层、战术层和执行层的全方位人才培养机制，确保每位员工都能在新的经营环境中发挥最大潜力。

【项目设计】
一、培训对象盘点

该项目首先明确了培训对象的分类与定位，以确保能够覆盖到关键人才，实现“全行一盘棋，上下一条心”的目标。具体而言，培训对象主要聚焦于三个层级。

分行领导班子：包括分行的一把手和分管企金零售业务的分管行长，他们负责战略引领，是整个架构中的战略层。

中层管理人员：涉及部门总中心的主任、产品经理等，他们的角色在于制定管理制度和考核体系架构，属于规划层与指导层。

基层执行团队：由支行的团队长和客户经理组成，他们是指导层和执行层的具体实施者。

这种分层明确的设计有助于在组织内部形成清晰的责任分工，促进不同层级间的协作与沟通，从而有效推动整体战略的落地实施。

二、培训逻辑梳理

为达成全面调动员工的积极性和创造力的目标，项目设计围绕“动心、动脑、动口、动手”这四个维度展开，旨在通过系统化的培训提升员工的综合素质。

动心：激发员工的工作热情和归属感，建立积极向上的企业文化氛围。
动脑：鼓励员工思考创新，提升解决问题的能力，优化工作流程和策略。
动口：增强员工之间的沟通交流，提高团队协作效率和对外的服务水平。
动手：强化实际操作技能，确保员工能够将所学知识应用到工作中去，实现理论与实践相结合。

基于以上四动原则，项目被划分为三个子项目，每个子项目层层递进，逐步深化，旨在构建一个统一思想、统一步调的培训体系，为后续的综合化营销研讨共创及行动落地提供坚实的平台支持和机制保障。

【项目实施】

一、支行长 + 部门总融合班

1. 动心：通过高层领导（如分行一把手及零售风行行长）在启动会上的参与和支持，分享战略目标和决心，增强中层干部的信心与责任感。
2. 动脑：组织专题面授班，邀请内部专家和兄弟分行分享经验，设计互动任务如“兴愿景”和“兴学堂”，帮助参与者理解项目的可行性，减轻心理负担。
3. 动口：围绕“客户需求、考核框架、低标选择、管理支持”四个维度系统分析；通过组内共创、跨组借智、漫游挂图等方式输出营销策略及行动计划。
4. 动手：开展工作坊共研共创，围绕客户需求、考核框架等四个维度进行讨论，制定营销策略和行动计划。培训结束后，各组代表汇报差异化营销拓客方案，并要求每个支行代表提出具体执行计划，确保策略落地。

二、团队长 + 中心主任融合班

1. 动心：围绕角色认知、目标管理、分工协作、督导执行四个板块，通过理论输入、案例教学、角色自测、情景演绎等方式开展教学。
2. 动脑：围绕客户综合需求分析、综合营销团队组建、关键客户协同维护等主题讲授客户综合化经营技巧。
3. 动口：针对四项低标指标进行细分客群和营销资源的梳理分析，明确关键对策，形成各项指标达成的解决方案与行动计划。
4. 动手：团队长承担“传帮带”的作用，分解团队任务，带队营销客户，任务到人，方法到人，机构内团队间进行 PK。

三、客户经理 + 产品经理融合班

1. 动心：提供支持与激励机制，激发客户经理的积极性。
明确考核制度：制定一套鼓励综合化营销的考核制度，确保参与者了解通过综合化营销可以获得比以往更高的收益。
成立敏捷小组：为解决日常工作中的问题，成立了涵盖零售、企金和风控等领域的敏捷小组，及时提供专业辅导和支持。
技术支撑：在现有系统中增加了综合计算器工具，帮助客户经理更有效地进行业务决策，平衡不同业务线的需求。

2. 动脑：知识输入与技能提升，为增强客户经理的专业能力。
兴粤大讲堂：定期邀请内外部专家进行授课，至今已举办 20 期课程，专注于提升客户经理的综合化营销能力。
双证考试：此外，还组织了双证考试，鼓励持证上岗，目前近 90% 的客户经理持有双证，具备处理多种业务的能力。

3. 动口：经验分享与案例讨论。
分行层面组织大讲堂，支行则开展学习会，鼓励客户经理分享成功或失败的经验教训。这不仅促进了个人成长，也为团队带来了宝贵的实践智慧。

4. 动手：实战演练与目标达成。
要求客户经理真正盘点自己的客户资源，实施综合化的营销策略，完成既定的目标指标。通过实际行动来检验学习成果，确保理论与实践相结合，推动业绩增长。

【项目成果】
为了确保课程的有效应用，项目采取了边开发边应用的策略。至今已开发出40 多门课程，并通过大讲堂的形式进行了 20 期的教学，平均每期涵盖两门课程。这些课程旨在围绕四个关键业务指标提升员工的专业能力。

项目实施后，业务表现显著提升。通过积分规则评估，从 2022 年 7 月开始至当前，人均地标指标完成率从 29% 提升至 47%，完成一个以上地标指标的客户经理比例从 47% 上升到 84%。此外，达到满分地标个人得分的人数接近 30 人，显示了大多数客户经理的积极性被充分调动起来。项目评选出了六个优秀案例（如“凿壁偷金”、“私信转群聊”等），并在培训会上由客户经理亲自分享。这些案例不仅展示了成功的实践经验，还为其他团队提供了宝贵的参考和学习机会。

项目为综合化经营搭建了舞台，促进了人才的成长与发展。自去年以来，一位团队长已被提拔为分行行长，九位团队长年初时晋升为支行班子成员（副行长），且近期又有两位团队长即将被提拔进入支行班子。这表明项目有效地建立了人才梯队，支持了组织内部的人才流动和发展。
（案例分享：杨朝，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）