【培养对象】中交服务 22 级、23 级、24 级管培生
【项目概述】
中交物业服务集团有限公司“交佼者”培养项目，旨在为管培生构建一套系统化、规范化且具有市场竞争力的人才培养机制。该项目通过为期三年的分阶段培养策略，结合入职训练营、导师带教、行动学习及优先聘任等措施，加速管培生成长，为公司储备管理人才。项目不仅强化理论学习，更重视实践锻炼，确保管培生能在实际工作中不断精进。同时，项目注重激发内在动力，强化企业归属感，为每位管培生规划清晰的职业发展路径，旨在快速培养出一批物业管理领域的佼佼者，为项目经理及公司管理岗位输送核心人才。

【项目背景】

随着中交服务的快速发展，公司面临着日益增长的人才需求，尤其需要储备高学历、高潜力、高愿力的综合型管理人才。作为中国交建旗下的市场化运营单位，中交服务自 2022 年底成立以来，便秉承着市场化管理的发展战略。传统的央企管理模式往往存在论资排辈、关系文化等问题，使得年轻管培生在进入公司初期容易产生躺平心态，缺乏积极性和创造力。面对这样的挑战，中交服务需要一种能够有效激发管培生潜能、帮助他们快速适应并融入企业的培养方案。

因此，中交服务启动了“交佼者”管培生品牌发展计划，在满足公司对高素质管理人才的需求的同时，帮助解决现有管培生群体中存在的问题，如入职后的心态转变困难、不愿意从事一线业务工作、以及对未来职业发展的迷茫等。通过实施这一培养体系，中交服务希望可以为这些年轻的管培生提供一个明确的职业发展路径，同时让他们感受到公司对其个人成长的支持与关注。项目的设计和实施过程中充分考虑到了管培生的特点和发展需求，力求打造一个既能符合企业发展战略又能满足个体成长愿望的优秀人才培养平台。

【项目设计】

一、管培生画像

在对中交服务的管培生进行观察后，我们发现这些年轻人有一些共同的特点。

首先，他们表现出一种与其年龄不完全相符的成熟稳重，“少年老成”，缺乏积极性和创新能力。其中，大约60%的管培生倾向于选择机关单位中的职能类岗位，即使是从事一些基础性工作，也不太愿意投身业务前线。此外，有些管培生表现出一种“躺平”态度，在自由生长过程中慢慢消磨了进取心。

面对这样的情形，如何突破现状并寻求改变是一个值得深思的问题。为此，在中交服务人力资源部进行培训规划之初，便积极组织了与管培生进行了首次见面会。这次会议采用学员共创的方式，由人力和学员共同制定了管培生的发展品牌及发展规划。这次活动不仅促进了个人成长，还初步建立了团队凝聚力。例如，通过这次活动管培生自主创建了自己的品牌——“交佼者”，这个名字通过谐音表达了他们希望成为优秀人才的意愿，并使他们将个人发展规划与公司业务发展紧密联系在一起，为组织发展注入了新的活力。

二、成长需求分析

在这次与交佼者的共创活动中，我们不仅加强了团队凝聚力，还进一步识别出这群年轻人内心真正的需求：一是需要被关注，二是渴望获得发展机会。基于这些发现，我们采取了一系列措施来支持他们的成长和发展。

（一）给关注

在 2023 年 5 月，我们组织了一次充满青春气息的国风团建活动，邀请了所有 22 级“交佼者”参与，帮助他们重回年轻活力的状态，提升团队凝聚力。培训期间公司各位领导亲临现场，表达对他们的重视和对他们成长的关注。

7 月，我们组织 22 级交佼者进行了工作述职汇报，以了解每位员工的发展状况。同时结合区域及项目给予的业绩评价，全面盘点交佼者发展现状。依据盘点结果，对表现突出的 A、B 级高绩效员工，迅速给予了晋升和调薪，并发文进行公示；对表现不佳的员工，则实施了淘汰。为交佼者植入“有为才有位”的价值观。

随后，基于管理者需要在一线工作实践中成长的培养理念。我们启动了重新定岗的工作，确保每位交佼者都能下沉到项目中去，并制定了详细的培养计划，为他们配备了导师进行一对一业务带教。

（二）给发展

为交佼者设计清晰的职业晋升路线，涵盖从招聘、培养到任用的全过程。

1. 职业发展路径规划：为交佼者设计了清晰的职业晋升路线——入职一年成为业务主管，三年后升任项目经理，五年内进入领导班子。这一规划旨在让每位交佼者都能清楚自己的职业发展方向和目标。

2. 能力模型构建：在招聘与任用过程中，进一步细化了不同阶段所需的能力模型，确保每一位加入的交佼者都能明确成长方向，并据此进行自我提升。

3. 三年培养计划：启动为期三年的系统性培养方案，旨在帮助交佼者在实践中快速成长为公司的核心力量。

第一年：以“征程”计划 - 入职训练营为起点，通过系统化的专业课程与团队建设，助力交佼者迅速了解企业文化，融入业务体系。继而，每季度实施“卓越”计划 - 能力提升培训，深化其专业知识与技能。同时，结合导师在岗一对一精细指导与定期述职盘点，全方位提升交佼者的综合素质与业务能力。

第二年：用半年时间开展行动学习和技能竞赛，鼓励交佼者之间的知识交流和技术比武，并协助区域解决实际业务课题。

第三年：实施“活水”计划，给予交佼者在管理岗位上历练的机会，积累经验，提高综合素质。

4. 任用机制优化：通过定期的轮岗评估，不断识别和评价人才，确保有能力的人才得到应有的职位和机会。这一步骤强调“有为才有位”的原则，促进内部公平竞争和人才合理流动。

在整个培养体系的设计过程中，我们借鉴了服务设计的理念，通过对员工心路历程的追踪，针对不同阶段的需求提供相应的支持和资源。

【项目实施】

一、入职集训

在交佼者入职初期，组织为期十天的入职训练营（“征程”计划），旨在帮助新员工快速完成从学生到职场人的转变。培训内容涵盖文化融入、业务理解及职场角色转换三大方面，确保每位学员都能顺利适应公司环境并明确自己的职业发展方向。

二、导师带教

导师带教机制是促进交佼者成长的重要环节之一。中交服务采用双导师制度，每位导师需经过严格的认证过程，确保具备足够的指导能力和专业素养。所有导师的选拔均需通过书记审批，并配套专业的带教模板支持教学活动。

此外，还设立了评优机制，对表现优异的导师给予奖励，并将其作为管理者晋升的一个前提条件。2023 年底，有两位导师因其出色的表现获得了表彰。

2024 年，在中国交建的评选中，一对交佼者师徒也荣获了“优秀师徒”的称号。

三、比武大赛

比武大赛在交佼者完成一年业务历练后启动，以区域为单位组织进行。活动中，交佼者们将组成小组，针对区域内实际存在的经营课题和业务难题提出解决方案，并通过初赛、复赛和决赛的形式展示成果。2023 年的比赛中，来自五个区域的六个小组通过五个月的努力攻克 6 个业务课题，不仅实现了提升客户满意度和收费率等课题目标，更展现了他们的实践能力和创新思维。

四、成长评估

对交佼者的成长评估贯穿于整个培养周期，确保持续追踪和促进个人发展，并及时进行培养方向的调整。首次评估在学员入职三个月后进行，主要评估其实习期成长情况；第二次评估为次年的 7 月的年度评估，用于全面了解个人的成长与发展状况。此外，还将交佼者成才率指标纳入各区域的组织绩效考核中，以此激励各级组织关注和支持交佼者的成长。经过一段时间的努力，原本显得少年老成的交者们逐渐展现出了应有的年轻活力与创造力。

【项目成果】

一、有发展

通过一系列的培养措施，我们成功地将“交佼者”从之前的“躺平”状态转变为充满发展潜力的人才。一年内的成才率显著提升，各区域交佼者成才率达到了 67% 至 70%，这意味着大多数“交佼者”在入职一年内就能够晋升为主管。

这一成果表明我们的培养体系能够有效促进个人职业成长和发展。

二、不懈怠

基于严格的优胜劣汰机制和持续的人才盘点，交佼者们始终保持高度的积极性，避免了懈怠情绪的滋生。在这个“筛沙拣金”的过程，不仅提高了团队的整体素质，还使留存率回归到了行业平均水平。

三、勇争先

2023 年，来自 22 级及 23 级的三名“交佼者”因其卓越表现被评为年度优秀员工，这不仅是对他们个人成就的认可，也体现了他们在竞争中勇往直前的精神。此外，五名“交佼者”被纳入项目经理后备培训计划，成为未来项目经理的重要储备力量，展现了他们追求卓越、勇于承担责任的态度。

四、敢担当

通过参与比武大赛等活动，“交佼者”们深入参与到实际业务中，既锻炼了自己的能力，也为组织创造了实际收益。这种实践不仅增强了他们的业务理解力，更让他们学会了如何在复杂的商业环境中承担起责任，解决实际问题。

五、能创新

在整个过程中，“交佼者”们展示了出色的创新能力。无论是通过比武大赛提出新颖的解决方案，还是在日常工作中寻求改进和突破，他们都以实际行动证明了自己的创造力。这些努力不仅促进了个人的成长，也为整个组织带来了新的活力和发展机遇。

【项目箴言】
成长，惊艳时光。
（案例分享：刘宁、杨博、钱茜雯，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）