99%的IDP只是自欺欺人:张立志

IDP

99%的IDP只是自欺欺人

张立志

组织学习力

2023-10-17

为什么说大部分IDP（Individual Development Plan）是自欺欺人？

做一件事有5种结果，分别为：做了、做完了、做对了、做的对又快、做得有效益。

如果一件事只是“做了”，那就是自欺欺人。

IDP用在人才培养项目中，用于训后推进员工的能力发展。但大多公司的IDP设计并不科学合理，看起来做了，实际并没有做出效果，甚至都没有做完。

没有目标的计划就无法闭环

为什么说都没有“做完”？因为大部分的IDP尽管有目标，但目标都无法衡量，即不够SMART，比如提升领导力、提升沟通能力、提升团队管理能力，这些尽管可以做完目标方向，谈不上目标。因此，IDP的内容基本为学习计划，如看领导力书籍、听沟通类课程，提交成果就是学习报告。

如果无法衡量，按结果就不可控。因此在IDP周期结束时，无法衡量这些IDP执行的结果，因此就用员工的学习报告作为最终的结果来体现该项目的效果，向利益相关者展示。因为这毕竟比单纯的上课看起来有效果，所以就用这种方式证明了自己的价值。

这显然是自欺欺人，因为我们不能用知识的输入作为学习效果的衡量标准，学习效果的衡量标准唯有员工行为的改变。

因此，在目标设置时要细化到员工行为的改变。可能下面这张表你见到过，我们用这张表来示范应该如何将行为细化至细颗粒度，达到可评估的程度。

也许你会有疑问，如何才能衡量这种行为的改变？

其实最直接的方法是360评估，评估员工行为的改变程度，这种评估一定不能几个月以后再来评估，而是要相对频次高一些的评估，如2周一次。

评估显然不是目的，而是手段，是促进员工刻意练习的手段。其他间接手段包括案例、员工沟通记录、工作报告、萃取出的方法论等。

最近辅导一家500强企业的中高管做IDP（Individual Development Plan），大部分人做的IDP颗粒度很粗，基本只写出学习计划，比如提升领导力，就会写要看多少书、听多少课。这根本不是IDP计划，仅仅是个学习计划而已，对于个人能力提升作用有限。

IDP成功的关键在于能够在工作场景中应用所学知识，刻意练习工作技能，让技能融入到工作中产生绩效。

因此仅仅依靠学习知识是无法实现技能提升的。比如绩效管理能力，可以拆分成绩效指标制定、绩效指标跟进与辅导、绩效指标评价与反馈等技能。每家公司指标制定的周期不同，如果是一个季度制定一次，那三个月练习一次这些技能，于事无补。

如果要刻意练习，就要加大频次，缩小周期，比如每个月都可以对指标进行一次修订和沟通，每周都可以安排和下属进行跟进和辅导，每周五开展一次绩效复盘。

这样做的目的是短时间内固化行为方式，形成肌肉记忆，养成良好的工作习惯。

因此，其思维模式是：

1、确定要提升的能力；

2、明确该能力在日常工作中的应用场景；

3、确定练习方式和频次，以及复盘提升的方法。

天下难事必作于易，天下大事必作于细。

比如，锻炼创新能力，那绝对不是仅体现在商业模式、产品研发、业务创新上，因为这些都是难事、是低频工作。

但是每个管理者在工作中都会有大量微创新的机会，比如自己负责的项目，团队的管理模式，日常的工作表单等。

因此，要锻炼创新能力可以从“日常”这些“小事”开始。

在人才培养和发展项目的设计中，我们一直强调“颗粒度”这个概念，因为见过大量的胜任力模型和培训课程设计，均以大词作为主要构成。

但是在日常练习中，应大处着眼、小处着手。

以我们常提到的沟通能力为例，很多人认为这个词已经够具象了，但其实每个职场员工都会有难以计数的沟通场景，包括向领导汇报工作、向领导申请费用、向客户挖掘需求、向客户展示产品优势、辅导下属、激励团队、绩效反馈……

而作为沟通又可以细分成提问、聆听、表达、反馈等单项技能。

拆细颗粒度的要求就是，要从找到具体的练习场景，从锻炼一个单维度技能比如聆听开始，并不是其他技能不应用，而是一个时间点先刻意练习聆听，待到聆听水平达到一定程度后再开始刻意练习其他技能。

具体来看设计IDP有4个具体步骤。

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