上周，阿里淘天的一系列人力体系变革措施，相信很多朋友都有耳闻，虽然还在征求意见，但能看出淘天这些动作背后的意义。
其实阿里最近在组织变革方面动作频繁：从组织架构到考核周期，到轮岗制度，到职级体系，再到高层调整、创业元老回归，每次调整都会成为业界讨论的焦点。
与此次淘天人力变革直接相关的，是阿里3月份的“1+6+N”变革。时任CEO张勇称，这是“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革”。
新的架构之下，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事会，独立决策、对自己负全责。简单来说，就是让每个业务成为自己发展的第一责任人，多劳多得，干好干坏不一样，好坏都是自己的。这种追求敏捷的组织设计指向大公司病。
大公司病的背后是家长式管理，大家长操持全家，不同孩子禀赋不一样、年纪不一样、处境不一样，家长总想着来回匀一点，你好我好大家好。这种合家欢模式有人情味，但到了一定程度就是大锅饭，既不公平，也不可持续。
过去在阿里，淘宝天猫商业板块一直都是现金牛，长期给其他兄弟业务输血。而像菜鸟、阿里云等板块忙于“顾家”，倾注了大量精力服务兄弟业务，并未释放出全部能力，价值长期被低估。阿里内部甚至有声音认为，业务之间的这种血缘关系，已经成为彼此的束缚。
而在拆分之后，每个板块独立运营，逐渐回归商业本质。大家顺着市场和商业的逻辑做决策，不必被“原生家庭”牵绊，甚至可以做出很多“违背祖宗”的决定，比如菜鸟可以服务拼多多，淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作，怎么有利于发展就怎么来。
换句话说，一切要以业务结果为导向。包括阿里传下来的人力体系我觉得不合适，我一样可以换，于是就有了这次淘天的人力变革。
此次淘天职级体系改革涉及的内容主要如下：
（1）取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级；
（2）14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂勾，未来将实现层级和奖金的逐步分离；
（3）绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升；
（4）原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。
这次改革背后主要涉及两个问题：一个是岗位职级变化，以及由此引发的薪酬变革；另一个是绩效管理。
而两个问题又都指向了同一个主题，即：当业务增速下降、组织堆积了大量不产生价值的资源和冗余之后，该如何从人力的角度来管控成本、降本增效？
01岗位职级
岗位职级建设，是在为未来两项重要HR工作奠定基础：其一是员工职业发展路径，其二是薪酬管理。
有了岗位职级体系，员工可以看到自己在组织的上升空间，从而激励自己不断往上前进；不同的岗位职级也对应了不同的薪资待遇，确保了员工可以根据自己岗位贡献价值，获得公平公正的薪酬待遇。
企业一般在完成岗位评估后，根据各岗位的价值高低，会形成一套职级体系，
很多互联网和高科技公司因为追求管理的简单和高效，比较喜欢采用扁平化职级管理。
扁平化组织会把岗位根据职级进行一些合并，减少职级。这样的好处是可以减少组织层级，提升内部沟通和管理效率。
但坏处也很明显：因为职级少、晋升路径短，员工的晋升空间相对较小；同时，因为每个职级之间的薪酬区间较大，也不太方便企业做人力成本管控。
与扁平化相反，一些企业会把职级切分得更细，一个组织里从基层员工到高层中间隔了10个职级也很常见。
拉长职级的好处是更方便控制薪酬成本，也为员工提供了更多的晋升空间，员工每次晋升之间的时间间隔会变得更短，晋升机会将变得更频繁，对员工激励更大。
两种岗位职级设置没有孰好孰坏，只有谁更适合，企业在不同阶段需要有针对特点的设置。
像奈飞，在成立之后25年时间里实行的, 一直是“所有工程岗位只有一个职级”的制度。到了去年，也开始将扁平化职级做细分，把原有的工程师职级细分为工程师I、工程师II、高级工程师、组长工程师、主任工程师等。
变革的目的很简单，就是为了打破大锅饭，提升人效，为年轻员工提供更多的职业发展机会。因为当时奈飞遭遇业务难题，用户增长放缓，需要削减成本，提升业绩。总而言之，不改不行。
一般来说，创业公司、企业文化强调自由平等的公司，会更倾向于扁平化设置，而一旦业务进入成熟阶段，企业则更倾向于切细职级。
以淘天本次变革为例，就是把原来的P4-P8职级改为14-28级，相当于拉长了职位层级。这样以后，晋升频次相应的增加了，之前是1年晋升1次，现在是连续2个季度晋升1次，相当于1年晋升2次。
1年的考察期，一定程度会消耗员工的升职信心和工作热情，这样调整之后给员工提供更多发展机会，激发员工努力奋斗，其实变相提升了人效。
02绩效管理
加强绩效管理是降本增效中特别关键的一环。
这次阿里绩效管理的一个明显变化是将绩效分数层级从5级变成3级。前面是职级切细，这里为何又是把绩效层级压缩呢？
其实，无论5档还是3档都是企业常用的绩效层级设置。两者的区别是：业务稳定的企业一般采用5档绩效，而变革期的企业更适合用3档。
3档绩效的最早提出者是通用电器的前CEO韦尔奇，他首创了员工绩效的强制分布和末尾淘汰，也就是说在任何组织，所有员工可以根据绩效表现分为3档，分别占比为优秀的20%，中间的70%，垫底的10%。
无论5档还是3档，比例的强制分布是关键。如果是5档绩效的话，通常最优秀的两档人数比例不应超过20%，最低一档的人数比例不低于5%。
为什么说变革期的企业特别适合做3档绩效分布？因为要施行彻底的变革就需要对组织人员进行大量汰换，用3档分布就很容易把组织里最靠后的一群人识别出来，操作起来也相对简单。
但是大范围的汰换势必引发员工内部的一些不满情绪，但是不管喜欢与否，你都得承认它确实是做绩效管理最有效的工具之一。
没有健康的人员流动，组织就会变得死气沉沉，也就谈不上具有组织活力。而绩效强制分布，正是推动人员流动的最有效办法。
不喜欢强制分布的人可以看看华为：华为的干部队伍应该算得上公司最优秀的人群了吧，现在华为依然每年坚持10%的干部淘汰率，雷打不动。
其实裁员这件事，包括阿里在内的所有互联网公司都在干。面对降本增效的迫切需求，裁员以降低人力成本虽然是见效最快的，但却治标不治本，毕竟人少太多，活就真没人干了。如何提升组织活力，推动更多员工提升工作效能才是关键。
过往，阿里采用半年度绩效考核，年中和年终。但最关键只有年终，因为只有年终结果和奖金和晋升挂钩。
这种半年度/年度考核的制度带来一种现象：
对于优秀同学而言：上半年拿个3.5就行，反正下半年努力冲刺一下也能到3.75；而对于能力欠佳的同学而言，是否汰换，怎么着也需要一年时间。
新的绩效改革和职级体系下，考核周期从年度变为季度，晋升由1年1次，到半年1次。这种调整，对于那些有能力和潜力晋升的同学来说，不能再有前松后紧的心态，要时刻保持高效能、高产出的状态，才能获得一次晋级机会。对于那些敢于挑战的人才来说，你甚至可以做到1年升2级！可以说新的绩效改革和晋升制度，的确更具吸引力。而对于那些跑不动、跟不上节奏的同学来说，当然也是快速掉队的开始。
虽然对于一些人员有些残忍，但对公司而言，是件好事。这个过程也是提效的过程，而且人员能力在新的机制下也会得到大幅提升。
可以说，面对如今瞬息万变的外部市场，或许短周期的绩效考核和晋升才更合适。
阿里到今年，已经走过24个年头，从1999年“十八罗汉”创业，到后来开创中国电商、网络支付、云计算等新技术新赛道，没有人会否认阿里的人力体系在24年里发挥的巨大作用，更不会否认这套体系是在不断地挑战和实战中升级迭代出来的。
但不合适就是不合适，拆分后的阿里更是不同公司、不同文化，需要有更适合自身业务模式的新文化和新体系。
不断推出的变革背后，是降本增效的迫切需求；而降本增效的背后，则是阿里面对着愈发严峻的市场环境和竞争格局。根据最新财报显示，阿里的收入增速已经降至2%，核心零售业务也出现了负增长。在这种情况下，阿里不得不改，而淘天这次准备实施的人力改革可以说是开了个好头，未来阿里内部或将迎来百花齐放的时代。
过去，阿里更多是市场的引领者和教育者，为市场贡献了很多成熟方法论、实战培训体系。但这次，它将再次成为破局者和探索者。
期待阿里的变革决心，能帮它度过缓慢增长的互联网消费时代，再续传奇。
过去很多年，互联网行业处于红利时期，包括阿里在内的很多互联网公司，在人员配置上，其实是按照富余的方向，以及做更大增长的可能性去构建的。而到今天，几乎包括阿里在内的所有头部互联网企业，都在谈降本增效。
现在，降本增效已经成为每家企业都在考虑的事情。对于我们来说，无论是业务岗，还是培训岗的朋友，都需要围绕这一点去开展工作。CSTD2023业务赋能大会，以“人效增长，业务赋能”为主题，带你深度了解在愈发复杂的内外部环境之下，企业如何通过为业务赋能，直达企业战略和业务目标。7月21日上海站，由此报名>>
2023-07-19
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