当前我们处在后疫情时代，看似一切都在复苏，但是实际上形势还非常严峻，在总体经济放缓、消费降级这样的大环境之下，降本增效成为一个常态化动作，尤其是快销行业，更需要在这方面发力。
在由CSTD中国人才发展平台主办的「人效增长，数智赋能——2023业务赋能大会」活动中，盼盼食品集团人力资源总监林丽芳就以“降本增效，找准着力点是关键”为主题展开了一场精彩的分享。
1不实现贡献，人力无未来
2007年，一则“法式小面包，还是盼盼好”的广告，让盼盼食品成为当时家喻户晓的一家企业。目前，盼盼食品在全国拥有东南西北中五个大区，17个产销基地。就生产基地而言，盼盼是走在了全国食品快消领域的前列。
当前经济增长放缓，食品企业面临内外夹击，盼盼食品也不例外。一方面，市场消费疲软，消费者的消费行为更加克制。另一方面，公司人力成本的增加、大宗原辅料的涨价以及大订单缩小等情况，使公司总体运营成本增加。同时公司中端渠道持续快速发生变化，包括直播、便利店、零食连锁、生鲜电商、即时零售等等业态都是瞬息万变，这对公司敏捷经营性的要求在持续提高。
在如此严峻的形势之下，对企业而言，不驱动增长，企业无未来；对人力而言，不实现贡献，人力无未来。如何去应对这样的一个快速的变化，怎样用长期的确定性来应对短期的不确定性，从而更好地助力企业业绩增长，成为我们人力面临的一大难题。
我从毕业就进入了盼盼，见证了盼盼人力资源体系的发展。随着盼盼商业本身的变化，三支柱的优先级也在不断变化。
二十年前，人力只要做好基础的人力资源管理工作，也就是SSC部分，就可以交卷了；但到十年前，随着盼盼业务复杂度提高和组织规模的不断壮大，我们把重心变成了COE+SSC，人力资源越来越往组织深入和业务前端走，更多的从战略视角、经营视角来设计和提供人力资源服务。
但通过一段时间的实践与沉淀，我们发现如果只做好SSC，其实只是最基础的保障；而如果撇开业务做COE，可能你做的很专业，但会与业务渐行渐远。所以我们持续进行了人力资源体系以及组织能力建设各方面的升级，最后我们发现只有HRBP，并且HRBP做得相对较好的情况下，COE才能够真正地创造价值。所以后面所有的人力资源管理动作，我们都会紧扣“服务增长，效益提升”的核心理念。
在这个过程中，组织能力的打造也从原来关注“人力资源模块、绩效管理体系激励、干部体系”等模块的独立运营，这样一种与战略关联度不高的模式，逐步变成所有动作都从战略意图与业绩目标出发。并且，这些动作做完之后，要能够真正支撑到战略意图的实现以及业绩目标的达成。
正是通过这样一个闭环，我们得以打造能够更好地满足企业发展需要的人力资源管理体系。而在人才管理方面，我们也沉淀出“以服务增长激发奋斗”的管理机制，实现人才“能进、能出、能上、能下”。
2降本增效，绕不开的永恒话题
在整个人力资源管理体系的建设过程中，我们发现绕不开的点就是业务增长、降本增效。
在这方面，我们做了很多尝试，在业务增长方面，我们会去做经营管理变革、通路精耕、第二曲线、品牌升级等一系列动作，在降本增效方面，我们也做了精益生产、流程优化、TnPM等等传统项目。过程中有不少收获，但总觉得没法笃定地说取得了什么样的成效。
机缘巧合下，我们接触到了技控，尤其是“BEM”模型让我眼前一亮，它不仅仅是让我看明白了，也让我们的团队、我们业务端的伙伴能够快速地理解明白。
技控所代表的就是环境因素，在人力眼里就是组织能力。组织能力打造，对于整体绩效达成的影响占到75%，而原来人力资源最擅长的个人能力打造，对业绩的影响只占25%。
于是我们快速引进并开展了这个项目：从达成战略共识开始，进行战略解码梳理年度经营管理关键任务清单，并快速找到关键战役，希望在关键战役中以技控为手段撬动战略目标的实现。
3解决之道——效益提升技控大比武
因为盼盼是产销一体的企业，总体经营管理体系分成两部分，一部分是工业链管理体系，另一部分是营销管理体系，目前已经完成并且比较成熟的是供应链部分，所以这里简单分享一下生产供应链中效益提升技控大比武战役落地的一些做法。
整个战役的设计源于生产供应链中的年度关键任务，也就8841，即“八项行动”“八个保障”“四个工程”“一个管理”。过程中我们启动了技控大赛，大赛紧扣“三提三降两增”核心课题方向。这些课题方向全部源自关键价值链，源自年度关键任务。
换句话说，组织大比武一定不是给团队加任务，而是让员工的日常管理工作以及年度任务目标达成更简单。在赋能团队的同时，还要能够真正落地，不给员工添麻烦。在老师的组织指导之下，我们精心设计了持续一百多天的技控大比武。
从冬到夏，从中到南再到北，经过五个大区五场技控工作坊，30个小组一对一辅导，128个课题陪跑落地，最终25个优秀课题现场决赛，这是一次时间的赛跑，一次技能的比拼，更是一次文化的落地。
通过技控大赛，除了收获直接的项目收益，我们在组织管理、人才培养、知识沉淀、文化塑造等方面同样收获满满。
组织管理层面，通过前期深入互动以及过程闭环管理，将整个技控大赛融入到管理团队的日常经营管理中，让他们能够直接把它作为管理工具来落地，同时也能让关键领导看到结果，让他们相信技控的价值。
人才培养层面，在团队赋能中，我们和老师进行了课程的二次开发，通过盼盼的真实案例场景，让团队在学习过程中简化知识迁移的难度。同时通过一对一课题落地辅导，让整个项目做起来更简单。此外，在项目实施过程中，我们还识别了一批优秀基层和管理干部。
知识管理层面，我们收获了一批经典案例，通过隐性经验知识显性化，可以实现集团内各个基地之间的高借鉴、快复制，这是外部案例没法实现的。
文化塑造层面，在团队内逐步形成技控文化，同时统一了管理语言，多向内看，从我能做的、能影响的、能改变的做起。这种文化的沉淀，其实是后续为团队持续带来收益的关键点。
4大赛不止于大赛
整个盼盼技控大赛全国赛在六月份已经结束了，但我们希望大赛不止于大赛。
比赛虽然结束，但对我们来说才是真正的开始，因为过程中产生了很多优秀案例。作为全国性企业，盼盼各地的工厂有很多一致性，因此我们会将典型案例进行全国复制推广。同时，我们也在政策上做了一些牵引，通过提高专利申请奖金额度，鼓励团队创新，也为后续技控的推进做进一步的铺垫。
近期，我们又开启了新一轮的百万大奖赛，正式启动2023年“降本增效，精耕细作”——盼盼食品全国技改技革创新大赛。我们通过这样一些持续的小高潮，让技控真正成为我们日常管理的重要工具方法。
2023CSTD业务赋能大会，林丽芳老师分享现场
总结来说，降本增效一定不是一时一刻或者一岗一人去做。作为人力资源，我们需要从组织层面、从系统层面，甚至从生态层面去看，而不是只做单点的提效，只有这样才能形成一个良性循环。
对于未来的提质增效我们非常有信心，其中的信心就来源于技控“简化事，赋能人”的理念。如果你的项目不会给团队增加工作量，而是能够帮助团队真正地干简单，那他绝不会说你给的项目不好，而是会积极地配合、参与，并优化这个项目。
做人力资源，一定要学会用更好、更专业的工具武装自己，同时能够帮助团队简化事赋能人，把事情干简单。我觉得只要往这个方向去努力，人力资源仍大有可为。
（本文完）
降本增效是当前企业经营的主要策略。“降本”的前提是“增效”，提升人才效能和生产效率是关键!“技控”就是人效提升和业务赋能的利器，通过改变做事的方法提升岗位效率，帮助企业从“改变人”到“武装人”的蜕变。
CSTD 联合华商基业推出的“人效提升-技控导师认证”项目，旨在帮助企业培训和业务管理者以导师顾问的方式，运用技控手段分析和洞察组织中岗位低效的问题，识别效率提升的具体业务场景，设计开发有效措施，助力企业人效提升。
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林丽芳
CSTD人才发展平台
2023-08-09
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