【培养对象】总监、资深经理
【项目概述】联想全球供应链星火数字化人才培养计划（Lenovo GSC SPARK Program）旨在通过系统化的培训和实践，培养一批具备数字化转型领导能力的先锋人才，以支持联想全球供应链在数字化时代的持续发展。该项目不仅致力于提升个人的数字化技能，更强调从组织层面推动数字化意识的形成和传播，确保数字化转型战略能够深入人心并得到有效执行。自 2020 年 12 月启动以来，该项目已经成为了联想全球供应链数字化转型的重要支撑力量，为组织注入了新的活力和创新动力。

【项目背景】
随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业竞争力的关键因素。联想全球供应链早在 2017 年就提出了数字化转型的战略目标，致力于通过数字化手段优化业务流程、提升运营效率，并在全球范围内实现卓越的供应链管理。然而，尽管在技术应用方面取得了显著进展，如 AI、RPA、机器视觉等技术的部署，以及黑灯工厂的建设，但组织内部对数字化转型的认知和理解仍存在较大差异，导致转型过程中出现了方向不统一、执行力度不足等问题。

面对这一挑战，联想意识到，要真正实现全面的数字化转型，必须从人才培养入手，建立一套标准化的数字化转型框架，确保每一位员工都能理解并参与到这一进程中来。为此，联想全球供应链启动了星火数字化人才培养计划，旨在通过系统的培训和实践，培养一批具备数字化思维和技能的核心人才，使他们成为推动组织变革的中坚力量。这些人才不仅要掌握先进的数字技术，还要具备战略规划、流程优化、数据治理等多方面的综合能力，从而能够在各自的岗位上发挥更大的作用，带动整个组织向数字化转型迈进。

此外，联想全球供应链作为一个复杂且分布广泛的组织，面临着跨区域协作、文化差异、技术更新等一系列挑战。为了应对这些问题，星火计划特别强调了变革管理和组织文化的重塑，鼓励员工积极拥抱变化，打破传统的工作模式，构建更加灵活、高效的组织架构。

【项目设计】
一、整体思路

联想全球供应链星火数字化人才培养计划的设计基于一个全面的数字化转型框架，该框架结合了国际领先的理论模型（如麦肯锡、IBM 等机构的理论）与联想自身的实际需求。具体来说，项目设计围绕“数字化意识”“数字化理论方法及工具”“数字化技术应用”三个核心维度展开，确保学员能够在理论和实践两方面都得到充分的提升。

二、设计亮点

（一）构建数字化人才能力模型
项目组根据全球先进企业的数字化人才标准，结合联想的发展战略，构建了一个涵盖战略思维、流程重塑、数据驱动、技术应用四个维度的数字化人才能力模型。该模型细化为12个具体的能力指标，为人才评估和培养提供了明确的标准。

（二）应用变革管理理论
项目采用了科尔曼变革理论和 Kotter 八步法，将数字化转型分为准备期、实施期和运行期三个阶段进行管理。通过系统的变革管理方法，确保转型过程中的每一个环节都能得到有效推进，减少阻力，提高成功率。

（三）运用流程重塑方法
项目设计不仅注重理论学习，更强调将所学知识应用于实际业务场景中。为此，项目组通过 LEAN 和 BPR（业务流程再造）理论，深入分析联想全球供应链的各个业务流程，识别痛点和优化空间，并设计出符合数字化要求的流程体系。

每个培训模块都包含业务场景的数字化项目导入，学员需要针对特定的业务问题进行研究和讨论，提出解决方案。学员在项目期间需完成一个长期的课题研究，该课题贯穿整个学习过程，最终以毕业汇报的形式呈现。

（四）建立关键指标体系

为了确保项目的有效性和可持续性，项目设计了完善的反馈与评估机制。项目组通过定期的复盘、业务场景的数字化项目讨论、以及月度进度报告等方式，跟踪学员的成长轨迹，并及时调整培训内容和方向。此外，项目还设立了数字化转型委员会，负责对学员的阶段性成果进行评估，并为未来的培训提供指导。

项目结束时，学员需要通过综合考核，包括课题研究汇报、数字化转型项目的实际进展等。考核结果将作为评估学员是否具备数字化转型领导能力的重要依据，并为未来的职业发展提供参考。

【项目实施】
联想全球供应链采用了一套系统化的筛选流程，结合业务提名、HRBP 复核以及高层管理委员会的最终裁定，选出 30 名核心人才进入为期一年半的学习计划。选拔过程中，特别关注学员是否具备共同的数字化意识、变革意识以及相应的管理能力和落地能力。此外，项目还为每位学员建立了详细的能力模型，明确了他们在数字化转型中的角色和责任。

项目实施的核心环节是通过模块化的学习与赋能，帮助学员系统性地掌握数字化转型所需的知识和技能。整个学习过程分为三个主要模块。共识塑造与方法论学习：第一个模块旨在帮助学员建立对数字化转型的统一认知，理解数字化转型的本质和目标。通过行业专家的分享、案例分析以及小组讨论，学员将学习如何运用设计思维、流程再造等方法论来推动业务流程的优化和创新。解决方案设计与实践：第二个模块侧重于培养学员的实际问题解决能力。学员需要结合自身的工作场景，提出具体的数字化转型方案，并在导师的指导下进行实践。该模块还包括行业最佳实践的分享，帮助学员了解其他企业在数字化转型中的成功经验。

战略规划与成果验证：第三个模块则聚焦于数字化转型的战略规划和实施路径。学员将参与制定数字化转型的标准和路线图，并通过周期性的项目进度审查和数据看板，跟踪项目的实际进展。最终，学员将以课题研究汇报的形式展示他们的学习成果，并接受综合考核。

为了确保学员的学习成果能够真正转化为组织的数字化转型动力，项目特别强调了行动学习的重要性。学员在整个学习过程中需带着一个长期的课题研究任务，该课题贯穿整个学习周期，要求学员结合自身的业务场景，提出并实施具体的数字化转型方案。

项目实施的另一个重要目标是推动组织文化的重塑，确保数字化转型的理念能够深入人心并得到广泛传播。为此，项目特别强调了文化意识的转变，鼓励员工积极拥抱变化，打破传统的执行文化，转向更加开放、合作的人本文化。通过高管的支持和榜样作用，学员将学会如何在数字化时代下进行有效的沟通与协作，提升跨部门、跨区域的协同效率。

【项目成果】
成立首批数字化转型 2.0 委员会，负责全面推进数字化工作。该项目组建 13个专项小组，每个小组 2-3 人，全面推进 10 大类核心数字化项目，每个小组负责 1-2 个重点项目，并明确任务目标和时间表。

建立联想全球供应链数字化人才培养标准 1.0 版本，为持续培养打下基础。

我们以数字化转型先锋领导为标本，将数字化能力细分为 5 个层级，并给每层设定清晰的考核标准，明确数字化人才应掌握的技能与知识体系。

将数字化考核纳入绩效与晋升管理，提升组织效能。我们的数字化项目贡献量占年终绩效考核20%及以上，晋升评估将重视数字化能力层级和项目管理水平。

项目实施后，订单履约周期缩短了 15% 以上，数字化程度提升至 65%，业务与IT 的交流效率明显提高。此外，学员们在项目中提出的创新方案，如重新设计采购至付款流程，使自动化水平从 30% 提升至 60%，进一步优化了供应链的运营效率。

高管后备人选须具备数字项目实践能力，通过该计划进入储备池。高管后备人选需主导 1-2 个重大数字化项目，项目成果将作为进入管理层储备的重要参考条件。

开展数字化项目月度进度报告与数据看板，追踪数字化转型进程。我们要求每月汇报各项目具体进度与里程碑完成情况，通过数据看板实时展示关键指标的完成率和偏差分析。
（案例分享：李军远，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）