【培养对象】华润雪花采购管理中心总部经理和中高级专家
【项目概述】面对啤酒行业竞争加剧，华润雪花啤酒提出了“3+3+3”战略，要求采购管理中心向价值型、生态型、创新型采购转型。为满足这一战略需求，“采购 +”培养项目应运而生，该项目是旨在提升采购团队专业能力和战略价值的综合性人才培养计划。“采购+”培养项目基于SIPOC模型（定标、输入、转化、输出、评估），设计了四大主题模块：战略采购与品类研究、敏捷采购计划与执行、生态供应链与采购管理、智慧采购与价值创造。通过结合领先理论、外部实践和内部经验，项目采用主题研讨、对标学习、社群运营等方式，帮助学员提升采购策略、执行效率和供应链协同能力。项目实施分为调研、实践、总结和评估四个阶段，最终取得了显著成果：累计降本 2.25 亿，孵化 1 个公司级战略项目，输出 13 项工具类成果，晋升 12 名核心人才，整体采购能力提升 4.8%。未来，华润啤酒将继续推广项目成功经验，推动采购管理向更高水平迈进，为公司长期发展注入新动力。

【项目背景】
面对“啤酒新世界”的新挑战，华润啤酒董事会主席侯孝海提出“3+3+3”战略，对采购管理中心提出了更高的要求。过去，采购部门主要承担执行型和交易型任务，依赖规模效应降低成本。现在，我们正向价值型、生态型及创新型采购转型，以开拓新的战略空间。采购管理中心致力于成为快消领域的采购标杆，引领行业采购生态发展。我们将通过构建完善的采购管理体系、确保流程规范合规、提升集采效用和建立稳健的信息平台，实现公开透明、规则为先的目标，做专做强并建立竞争优势，最终赋能整个行业，应对市场挑战，创造更大价值。

然而，我们在采购策略、采购执行和采购管理这三个关键价值点上与行业标杆仍存在较大差距。为弥补这些差距，我们需首先聚焦关键人才——掌握数十亿采购决策和执行权限、以及核心采购管理体系权限的经理和中高级专家。

我们的关键人才由 62 位经理和中高级专家组成，平均年龄 43 岁，可分为三类：首先是资深采购专家，作为团队的核心力量，他们具备丰富的经验。然而，我们需要他们能积极适应行业变革。其次是内部选拔的新采购人员，他们熟悉公司业务，但在采购技能方面需要进一步提升。我们的目标是加速他们的成长与发展。最后是外部招聘引进的采购专才，他们精通采购知识但需深入了解公司业务。

我们需要促进他们快速融入团队，并鼓励其将在外面积累的宝贵经验引入我们的采购实践。通过整合这三类人才，我们旨在打造一支既有深厚行业经验，又能灵活应对市场变化的强大团队。

痛点分析与目标设定

在锁定了关键人才并综合分析了公司需求后，我们针对存在的痛点逐一设定了目标。首先，在业务认知方面，值得注意的是，几年前中国还没有采购管理的本科教育。这意味着我们的采购专家和经理们都是通过实战成长起来的，并未接受过系统的专业教育。因此，我们的首要任务是引入一套先进的采购底层方法论，以统一采购管理中心内部对于采购核心概念的共识。

其次，在业务工具层面，我们当前的采购策略、制度以及系统迭代速度已经无法满足采购业务的发展需求，甚至成为了发展的瓶颈。为了应对这一挑战，我们需要在“采购 +”项目中迭代更新采购策略、制度和系统，从而为业务发展提供有力支持。

再者，在业务绩效层面，作为采购管理中心，我们的目标是为公司带来显著的成本节约（设定的目标是不低于1.36亿元）和效率提升，同时确保供应链的稳定。

通过对现状的仔细分析，我们不仅设定了成本节约的具体目标，还计划联动改善其他 KPI 指标。

在人才发展层面，鉴于团队成员的能力水平参差不齐，我们设定了整体平均采购能力提升 4% 的目标。这个目标基于华润啤酒内部数据及采购管理序列人才发展的需求进行综合测算得出。

最后，作为一个新成立的组织，部分岗位存在断层现象，三类人群需要整合加强。因此，在人才梯队建设上，我们将采取晋升和淘汰机制来构建和强化人才梯队，虽然不会预设具体的比例，但会提前向所有参训学员宣贯这一策略。

【项目设计】
在明确了痛点和目标之后，我们没有急于进入项目设计阶段，而是停下来反思过去项目设计与交付的经验，思考是否能够从中提炼出适合大供应链业务赋能和人才发展的项目设计方法论。我们认证了 CSTD 的学习项目设计师，但是否能够结合自身经验形成独特的华润啤酒方法论？对此，项目组的回答是“SIPOC”。

简而言之，“SIPOC”可以概括为五个步骤：定标、输入、转化、输出和评估，旨在通过系统的方法论为业务赋能与人才发展提供支持。

定标：首先，我们将通过采购业务价值链的分析来识别关键痛点和组织能力的短板。这一步骤帮助我们确定项目的目标和方向。输入：基于上述分析，我们凝练出四个学期的主题，包括战略采购与品类研究、敏捷采购计划与执行、生态供应链与采购管理、智慧采购与价值创造，并围绕这些主题进行多层次的输入，包括业务领先理论、最佳外部实践、内部优秀经验以及疑难问题的主题研讨。同时，利用线上社群运营的方式，在非集训期间延长学员学习时间，并营造体验感以促进团队融合。转化：在此阶段，学员将所学知识转化为实际操作能力，解决实际工作中遇到的问题，从而实现个人能力和组织效率的提升。输出：通过对标学习的形式进行，确保学员能够达到既定的学习目标。此外，还配合过程评估、业务赋能评估和人才发展评估，以监控和促进项目的有效实施。评估：最后，对整个学习和发展过程进行全面评估，涵盖从学习成果到实际应用效果等多个方面，确保项目目标得以实现，并为未来的改进提供依据。

【项目运营】
完成项目设计后，我们认识到优秀的学习项目不仅需要精心设计，还需要有效的运营来确保落地实施。基于丰富的项目经验，我们提出了“项目运营的铁三角模型”，包括三个维度和十五个关键任务。然而，在精细化管理的同时，我们也进行了反思：是否仅仅通过精细的管理就能提供完整的学习体验？课程开发与教学协作之后，是否足以引导学以致用？行动学习与效果评估之后，是否就一定能推动学习成果的转化？

在这一点上，我们坚信基于人的运营才是核心竞争力之一，并在此基础上提出了“三真模型”——领导的真情、学员的真心和资源的真传。

领导的真情：不仅仅是让领导在项目中致辞、授课或颁奖，而是要求他们全程参与（例如全程 15 天，共 133 小时），与学员同吃同住同学习，深入参与到项目的设计与执行细节中，以此建立深厚的感情联系。

学员的真心：通过非正式沟通渠道与学员互动，真诚地倾听他们的声音、观察他们的表现、感受他们的情感，从而获取最真实的反馈，促进更深层次的理解和支持。

资源的真传：虽然课程预算充足，但有些供应链和采购领域的真知灼见是无法用金钱衡量的。我们的项目组充分发挥了资源整合能力，通过各种关系网络寻找并邀请利益相关者分享宝贵的见解和经验，强调人与人之间的真正交流和资源共享的重要性。

总之，相信人的力量，是我们的致胜法宝。

【项目成果】
一、实现业务赋能的路径

从业务赋能成果的角度来看，主要通过对标学习来实现目标。它主要是基于行动学习技术框架，采用具有特色的四期三阶段对标研究项目形式进行。整个流程被细分为 14 个小组，每个小组针对特定的品类、执行模块或管理职能设立，并由相应负责人担任组长。根据课题难度匹配相应的专家或复合型专家指导。所有副总裁和总监均作为导师参与其中，并从其他系统特别聘请了两位导师增强指导力量。

以下是具体的分工与关键步骤：

选题：选题过程极为慎重，每个题目都需经过采购管理中心多次审核，包括总监和副总裁审核，确保能准确切入当前业务痛点并提供有效解决方案。

对标研究：严格要求各课题向外进行对标，对标理论，对标竞对，对标友商，对标供应商，并完成内部调研以获取全面视角。

成果落地：强制要求每一个项目的成果必须落地，能够定量的定量，能够定性的定性。此外，为鼓励创新和实践，我们为整个项目申请了公司的专项奖励基金。

二、业务赋能成果

（一）业务认知层面
我们引进了以 SCMP（供应链管理专家：由中国物流与采购联合会组织开发的供应链管理职业认证项目）为主的采购底层方法论，并将其纳入采购管理序列的人才标准中，作为未来职业发展和评估的基础。

（二）业务工具层面
我们输出了包括品类策略优化模式、供应商绩效管理体系在内的 13 项工具成果，极大地丰富了我们的业务工具库。

（三）业务绩效方面
我们实现了2.25亿元的成本节约，经过采购管理中心和采购财务部门的审定，被认定为对公司当年的责任利润的贡献。特别值得一提的是，我们孵化了一个具有里程碑意义的公司级战略采购项目——国麦订单农业项目。该项目旨在通过订单农业的形式，帮助国内大麦生产商引领产业发展，建立我们的战略自主权和定价权，尤其是考虑到啤酒的生产原材料大麦 90% 依赖进口的情况，这一项目的发展还可以避免对国外供应商的过度依赖。

三、人才发展成果

（一）人才梯队：通过内嵌的职级评定和岗位竞聘等手段，最终晋升了 3 名总监、4 名经理 / 副经理、5 名专家，并且在此过程中降级了 2 人，淘汰 2 人。
（二）人才质量：相比培训前的测评，整体的平均采购能力提升了 4.8%。

四、知识复利

在以往，许多培训项目的成果往往局限于项目内部，难以转化为实际业务成效。然而，“采购 +”在此领域进行了积极探索，努力将培训成果真正应用于业务实践中。例如，品类策略优化模式就是我们的项目成果之一，我们将其应用于每一个品类管理的实际操作中，并取得了比预期更好的效果。正如我们的采购领导所评价的那样，“每一个品类都值得重新做一遍”，该领域的探索空间是无穷无尽的。我们有 30 个二级品类和多达 100 个三级品类，每个都蕴含着无限的可能性。

【项目故事】
在“采购 +”的毕业典礼上，有两位资深采购人员找到了我。他们手持酒杯说道：“张老师，你知道我们以前是怎么做采购的吗？那时我们需要去北方供应商那里购买原材料，对方铺满一桌的白酒，我们喝一杯酒，对方就答应我们一车货，我们不得不硬着头皮喝下去。而现在，‘采购 +’帮助我们开阔了视野，让我们认识到原来采购还可以这样做，过去的采购模式一去不复返了。”听到这些话时，我十分感动。每次参加毕业典礼，看到同学们的成长与变化，我都深感欣慰且倍感激动，这种情感源于我们在每位学员身上投入的真实感情和努力。

通过“采购 +”项目，我们的每一位参与者都深刻体会到现代采购管理的价值和魅力。这段旅程不仅是知识的传递，更是理念的革新和个人发展的见证。这段经历让我更加坚信，为业务创造价值既是培训人的最大价值，也是所有培训人最大的尊严与荣耀。

让我们共同努力，继续前行。

【项目箴言】
1.相信人的力量，是我们的致胜法宝。
2.为业务创造价值既是培训人的最大价值，也是所有培训人最大的尊严与荣耀。
（分享人：张帅、郭晨，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）