你知道平衡计分卡吗？是不是更多用来作为绩效考核指标设定的4个维度。
其实它还有一个升级版-战略地图，平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
但是大部分企业在进行战略制定中，侧重于财务层面和客户层面（包括市场、品牌、产品和服务）等维度的规划，但缺乏基于这两个外显层面下内部运营、学习与成长两个层面的战略级思考和设计。
在传统的战略规划中，会将这些模块作为职能战略，由职能部门独立完成设计，并没有将此提升至整个公司的战略高度，也就是并没有引起一号位的足够重视。
但这两个维度是组织能力的范畴，组织能力建设应该成为一号位的关键工作。在组织能力杨三角中，企业持续成功取决于正确的战略，以及支撑战略实现的组织能力。与平衡计分卡相对应的是这里的战略是指财务维度和客户维度的战略目标和举措，组织能力对应于内部运营、学习和成长。
“兵马未动，粮草先行”，组织要为新的业务增长战略提前储备相应的组织能力，而不是等待业务发展中有了需求在来匹配相应的能力。
业务的增长一是靠惯性，二是组织能力的外溢。
基于平衡计分卡和杨三角的理论，我们可以将组织能力打造的核心任务拆解为：
找到合适的人，持续提升员工能力，让组织充满活力，让运营更高效。
组织能力=合适的人*能力成长*活力*配合效率
1、找人
基于战略发展要求确定需要什么样的人，基于业务增长规模确定需要多少人。
战略发展决定了对人的能力要求，如果新的能力要求已经超出现有员工的能力范畴，就需要从外部寻找新人来应对新的战略要求。
这需要从岗位类别、能力级别和规模等维度进行科学规划。要拓展新的业务领域，则需要寻找在新领域有经验的员工；随着公司规模扩大，早先招聘到的员工能力级别可能已经不能满足业务发展的高速要求；同样，要推进业务增长速度，员工规模本身也要扩大。
找人是一号位的核心工作职责，一般CEO要用30%以上的时间来找人，而创业早期的CEO可能需要投入更多。小米创立初期，雷军80%以上的时间都在找人上。雷军虽然是连续创业者，但没有玩过硬件，最难搞定的，就是优秀的硬件工程师。
当然，让不合适的人尽快离开也是提升人才密度，让组织保持活力的必需手段。
2、育人
除了通过外部招聘来提升组织的人才密度，还有通过培养的方法推进现有员工能力的持续提升。
核心关键人才的培养也在一号位的职责范围之内。在战略解码后，要确定该年度需要重点培养的关键人才，判断标准是与各项关键战略举措的落地相关度较高的岗位，比如如果产品经理与大部分战略举措都紧密相关，也就是他们能力的提升对于实现公司战略举足轻重，那产品经理就是当年需要重点培养的人才。
除了不同领域的关键人才外，中高管的能力提升应该成为每年的重点工作，但其培养的方向不仅仅是通用的管理技能，更关键是支撑战略和业务发展的关键能力。
在学习路径上，可以分为向外学和向内学两个维度。毋庸置疑，组织外部有大量值得学习的知识，这包括商学院、知名专家和标杆企业等。但是我们不能忽视内部优秀经验的沉淀、传播和复制。要找到各个领域的优秀员工，将他们的经验萃取出来，邀请他们作为内训师和导师来帮助其他员工的能力提升。
需要强调的是学习不仅是知识的输入，而更应该关注问题的解决，一号位不仅要重视人才，更需以战略落地为抓手，要求员工将所学知识融入到问题解决中，以终为始，阶段性跟进员工学以致用的效果。
在组织学习领域，有一个重要的721法则，我们的70%的能力来自于在岗实践，目前流行的刻意练习、行动学习和复盘中均是促进在工作中提升能力的有效方式，因此，管理者要关注员工每天的进步，而不仅仅是依靠培训课程或是员工的自然成长；员工20%的能力来自于同他人的交流，因此管理者要及时发现优秀经验，通过分享交流的方式让优秀经验复制到其他员工；仅仅有10%的能力来自于书本和课堂，而书本和课堂仅仅是知识输入的路径，要实现能力提升还是要关注后期的行动。
3、“激活”团队
任正非提出“方向可以大致正确，组织必须充满活力”。阿里巴巴马云要求员工“认真生活，快乐工作”。工作氛围已经成为组织吸引人才的关键要素，同样充满活力的工作氛围本身就是生产力。
在每年战略制定时，管理层有必要对组织的活力指数进行评估，并预测新的战略下团队活力的变化情况，以拟定相应的活力提升策略。
老板要用科学方法激发员工对于新战略的斗志和激情，而不是强压指标让员工被动选择。员工在工作中不仅仅将战略作为老板想要的未来，而应该变为所有员工想要的未来，这是组织活力的源头。
员工在工作中有奔头，努力工作有回报，工作成绩被看见，人生价值可实现，这些都是员工活力来源。因此需要在企业文化、激励机制、反馈机制等方面进行系统化思考和建设。
4、赋能于人
组织能力不同于个体能力之处，就在于员工仅仅是一个能力单元，需要通过组织机制将这些单元连接在一起，共同完成一项有意义的工作。
运营效率就是指这种连接的速度和发生协同化学反应的速度，这表现为流程和制度，以及支撑流程和制度运转的数字化系统。
组织流程要以客户为中心，为客户创造价值，内部流程的梳理追求高效、高质、高客户价值。即是对团队间协作方式的固化，也是以往优秀经验的沉淀和萃取。组织内既要有人承担知识管理职责，也要有人承担流程管理的职责。
在年度战略规划之后，有必要盘点组织的运营流程，挖掘流程中的优化空间。流程要定期迭代，更不能用流程和制度来限制业务的发展，否则以往的优秀实践就会变成未来发展的障碍。高维学堂是一家为创业公司提供优质课程的机构，是一家敏捷性组织，他们规定所有制度的有效期仅为1年，就是为了避免组织靠惯性发展，注重了制度而忽视了客户。
流程和制度要靠IT系统来落地，形成自动运转系统。如果靠人来推动执行，基本上是不可能完成的任务，耗费人的精力，也容易变形。其基本逻辑就是重复性、确定性的工作要靠数字化系统来实现，而不确定性的创新性的工作由人来完成。所以，你去看一个公司使用的系统，就基本能判断出这家公司的管理风格和企业文化。比如大部分企业使用的OA系统，其实就是一个管控系统，基本没有承载组织智慧，缺乏内部优秀经验的沉淀。
试着思考以下问题？
1、你们公司的CEO注重组织能力建设吗？
2、贵公司的人才密度处于什么水平？
3、人才的结构和能力水平是否能够支撑组织的战略实现？
4、组织活力处于什么水平？有什么可以提升的空间？
5、整个组织的运营效率是否高效？流程和系统是否在沉淀组织智慧，并定期迭代？
阅读原文>>
张立志
组织学习力
2022-12-29
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