【培养对象】新进干部
【项目概述】华友新材料产业集团的“强将融入计划”旨在通过系统的培训和实战结合的方式，帮助新进干部快速适应并融入公司环境，提高其业务能力和绩效产出。该项目针对新能源锂电材料行业的特点，设计了一套涵盖文化、业务、管理等多方面的 180 天培养体系，确保新进干部能够在短时间内成为公司的核心力量。项目不仅注重理论知识的传授，更强调实际操作和任务通关机制的应用，通过“三关十四式”的闯关设计，帮助新进干部逐步实现从熟悉环境到创造价值的目标。此外，项目还特别关注文化认同和价值观的塑造，确保新进干部能够与公司愿景保持一致，成为华友事业的忠实奋斗者。

【项目背景】
华友钴业是全球领先的新能源锂电材料供应商，中国民营企业 500 强。随着公司业务的迅速扩展，特别是全球化布局的推进，华友钴业在技术研发、市场开拓、生产交付等方面取得了显著成就。然而，随着行业竞争的加剧和技术门槛的提高，人才成为了制约公司进一步发展的关键因素。特别是在中高端人才的引进和培养方面，公司面临着巨大的挑战。

风口下的锂电行业，一场关于钱和人的战事，随着竞争要素转移，锂电行业进入“高端局”，玩家越来越多。因行业处于起步期，人才缺口极大且中高端人才培育周期长，已掀起人才掠夺大战。所以除了强化研发技术保持高竞争力以“攘外”的同时，持续加强中高端人才引进与培育以“安内”的重要性不言而喻。

2021 年至 2022 年，华友组织快速裂变、人才规模倍增、人才质量倍增，已成为“超大型组织”。仅 23 年计划引进中高端人才就超 300 人。

新进干部能否真正融入公司文化，认同公司的价值观，并在短时间内创造出高绩效，直接关系到公司未来的可持续发展。然而，过去的培训项目往往过于注重理论传授，缺乏实战经验和文化认同的培养，导致新进干部在实际工作中遇到困难时难以快速适应。为此，公司决定推出“强将融入计划”，通过系统的培训和实战结合的方式，帮助新进干部在 180 天内全面融入公司，提升其业务能力和绩效产出。

【项目设计】
一、设计思路

“强将融入计划”围绕新进干部的“全方位融入”和“高绩效产出”两大核心目标展开设计。通过系统化的培训和实战结合的方式，帮助新进干部在 180 天内全面融入公司文化、业务流程和工作环境，并迅速产生绩效。

1、全方位融入：项目设计了“怡心、乐业、安居”三个维度，帮助新进干部从文化、工作、生活三个方面逐步适应公司环境。例如，通过城市定向活动让新进干部快速熟悉当地环境，通过司歌传唱和筑梦空间等活动增强对公司的文化认同感。
2、高绩效产出：项目设置了“三关十四式”的任务通关机制，确保新进干部在试用期内能够循序渐进地完成各项任务，最终达成高绩效目标。每个关卡都对应具体的业务场景和考核标准，帮助新进干部在实际工作中快速上手并创造价值。

二、聚焦业务目标达成

项目以 2023 年度业务策略为导向，聚焦主流市场、关键项目、核心技术、效益增长方向，规划人力资源重点工作，靶向六场“必须打赢的仗”，重点关注高代价引进的干部群体，让其快速产生价值，助力业务突破。

三、聚焦人才能力打造

项目采取落地精准式人才投资策略，重点突破两端，引进领军人才与优秀大学生，优化人才土壤，并对人才进行有效的管理，保质保量的输出想打仗、能打仗、打胜仗的干部，满足千亿组织的人才需求。

四、聚焦人才资源输出

强将融入计划是人才赋能体系 18 项计划中最紧迫需要提升的项目之一。让外部引进的大咖，助力业务领先，持续不断的输出内部人才资源。

五、明确作战总目标

项目总目标为建立 1 套锂电新能源材料行业首创的新进干部培养体系；输出不少于 300 名合格新进干部；统一资源建设，完成标准化讲师 / 课程开发不少于18门；输出标准化项目运营SOP不少于5套；输出1套标准化《通关任务手册》，实现闭环管理。

六、统一作战路径

依据《华友干部管理纲要》，设计统一的培训赋能、统一的实战闯关、统一的导师带教、统一的评价标准、统一的端到端全周期管理的作战路径。

首先，“训”核心打法：“训战合一“，仗怎么打就怎么训练，围绕必修（文化 + 业务）、主修（管理 / 专业）、辅修（素养）3 个 1 主流打法，重新规划设计训练内容。通过10项培训活动，帮助新进干部融入城市、融入文化、融入业务。

第二，“战”核心打法：“干部是打出来的”，聚焦真实业务场景，设计“三关十四式”通关任务，改善干部入职体验、提升干部融入速度、加速干部价值创造，确保新进干部留下来，活下来。以《任务通关手册》作为载体，帮助新进干部明确培养阶段、实战任务、交付标准，助力业务突破。
项目通过“三关十四式”的任务通关机制，帮助新进干部在真实的业务场景中逐步提升能力和绩效。每个关卡都对应具体的业务任务和考核标准，确保新进干部能够在实践中不断成长并创造价值。

第一关，初出茅庐（第 1~30 天）：新进干部在入职初期通过完成一系列基础任务，如办理入职手续、熟悉工作环境、了解部门架构等，逐步适应公司的工作节奏。期间，项目会安排导师进行一对一的指导，帮助新进干部快速融入团队。
第二关，勤修内功（第 31~180 天）：在接下来的 150 天里，新进干部将通过参与真实的业务项目，逐步提升自己的业务能力和管理技能。项目为新进干部设计了多个实战任务，如客户需求调研、工作方向确定、工作计划拟定、挑战任务承接等。每个任务都有明确的交付标准和考核机制，确保新进干部在规定时间内完成任务并取得成果。
第三关，锋芒乍现（第 180 天）：在试用期结束时，新进干部需要提交一份详细的述职报告，总结试用期内的工作成果和经验教训。项目组将根据其表现进行最终评价，并决定是否转正。此外，新进干部还需要分享自己的奋斗者故事和成功经验，帮助其他同事共同进步。

第三，“导”核心打法：“用最优秀的人培养更优秀的人”，从能力、经验、价值观三个维度精选导师，对导师进行赋能，并在产业集团营造尊师重道的师徒传承文化。增设思想文化导师（HRBP 担任），帮助新进干部融入文化，及时识别价值观不符者，予以淘汰。

第四，“评”核心打法：“以业绩论英雄”，制定多维度、标准化的”四事干部”评价模型和评价标准，重点关注业绩改善。

第五，“管”核心打法：“端到端的全周期管理”，策划适应期、实战期、交付期三个阶段，以任务通关机制贯穿始终，建立新进干部 180 天试用期标准化管理流程，提升干部入职体验与价值产出。

【项目运营】
一、项目运营模式

1、在项目管理上，统一发布一套标准文件 SOP 及标准运营机制，按区域进行规范化实施；
2、在项目实施上，通过标准的训练任务，穿引新进干部整个试用期管理；
3、在项目分工上，明确主管、导师作为新进干部第一责任人，HRBP 作为协助者和项目执行人。

二、项目品牌化建设

设计蕴含企业价值观的VI元素，强化项目价值，提升客户对项目的认同感，将强将融入计划打造成爆品。

三、项目运营措施

跨部门、跨区域组建运营团队，通过机制、流程建设，保障项目落地效果；

多次复盘，优化改进，打造高质量、有口碑的培训项目。

【项目成果】
项目成果总览：建立四大体系，搭建三大平台。项目全程陪跑，支持新进干部实现价值创造，协助新进干部开展组织变革、人效提升、攻关项目，为痛点问题、短板组织变革注入活力源泉 ，为新项目、新市场夯实干部梯队基石。

1. 体系建设：快建快打，聚焦痛点攻坚，先固化、再优化，持续迭代，构建标准课程、标准任务、标准评价、标准复盘、标准管控等 SOP，实现清单化运营管控，提升培训效果。
2. 助力业务：全程陪跑，助力业务成功。HRBP 担任新干部思想文化导师，帮助新进干部在组织变革、人效提升、达产达标、年度经营计划制定等方面提供弹药支持 , 让新进干部少走弯路，快速实现价值创造。
3. 传承文化：多措并举，助力文化，收割经验。通过《筑梦空间》、《司歌传唱》、《定向研学》植入华友文化，通过文化宣讲、奋斗者寻找等任务，将打胜仗文化进行传承。对有成功实践的干部进行经验收割，形成标准课件及案例进行沉淀。23 年新进干部共开发认证课程 42 项，案例 173 项。
4. 客户认可：获得内部客户高度认可。新进干部完成课题任务 120 余项，主导有显性收益项目 43 项。2023 年新进干部试用期高绩效（A、B）占比 42%，同比提升 12%。强将融入计划获公司领导、业务部门、新进干部等内部客户认可。

【项目箴言】
万物得其本者生，百事得其道者成。我们将持续拥抱市场变化，全程陪跑助力新进干部绩效产出，躬身入局培养事业接班人，贴地而行支撑事业进程。
（案例分享：黄建，来源：《CSTD2025中国企业蓝皮书》）