【培养对象】项目总经理
【项目概述】
新力地产作为典型的快速成长型房企，传统的单条线作战的管理方式，已经不能满足项目快速发展的需要，公司迫切需要一支能够对项目进行综合性统筹管理的复合型人才。因此，公司启动项目总经理“铸力计划”人才培养项目，系统分析并界定项目需求，综合考虑进行项目内容设计。通过“铸力计划”，新力不仅发掘了一批内部培养的项目总经理，而且厘清了经营型项目总经理的定位及岗位标准，萃取出 20 门内部培训课程，开发出 1 整套项目总经理行动学习及挂岗时间工具，对新力地产未来的人才培养发挥重要作用。

项目背景
新力地产成立于 2010 年。2017 年，新力跻身中国房地产 50 强，总部迁至上海。第二年，新力提出全新品牌定位：品质新锐，服务先锋。作为一家快速成长型企业， 新力采用的传统单线作战的管理方式，已经无法满足项目快速发展的需要，公司迫切需要有一支能够对项目进行综合性统筹管理的复合型人才。
基于公司 8 年的沉淀，公司更希望从内部选拔一批高度认同公司企业文化，熟悉公司管理模式特点，又有一定专业基础、高敬业度、可培养的高潜人员。而新力地产作为典型的快速成长型房企，对项目总经理的培养还存在“定位不清晰、标准不明确、培养课程短缺、工学矛盾突出”等实际困难，公司内部面临较大的项目总经理人才缺口。
为了快速培养出一批具备项目总胜任能力的人才，公司进一步梳理了“项目总经理”岗位画像，并根据城市公司项目情况，对多项目公司、少项目公司的项目总岗位重新进行权责划分，厘清了项目总定位——培养项目经营型人才，并对项目经理进行了“人才盘点”，从人员过往业绩、团队管理、专业经验角度快速选拔了一批具备优秀职业素养、高度责任感、强烈事业心的中坚人才进入项目总经理“铸力计划”人才培养项目。

项目设计
在设计阶段，公司考虑影响培训项目成功的关键因素在四个方面，一是定好位， 即要明确目标岗位的定位和培养标准（组织需求）；二是选对人，要把最可能培养成为项目总的培养成项目总；三是激励投入，要将业务介入前置，通过项目运营激励业务部门；四是扶上马，即提供岗位锻炼机会，并树立成功典范。
为此，“铸力计划”从公司的战略重点、内部人力资源现状、对培养对象的角色要求以及他们将面临的成长挑战等方面系统分析并界定项目需求，综合考虑进行项目内容设计。通过需求界定和详尽分析，项目从“企业（文化）融合——专业融合——团队融合”三维度来进行系统学习安排，采用 7-2-1 混合式培养方式，围绕夯基础——强专业——提高度——扩视野成长逻辑，打造项目总成长生态圈。
项目整体从岗位画像、人才优选、战训培养、评估任用四个方面进行实施。一、岗位画像
首先通过分析公司情况，明确公司需求，厘清项目总定位——培养项目经营型人才，即能根据公司总体经营目标与经营计划，负责项目全过程管理，通过项目计划推动、统筹各专业部门工作，确保经营目标与经营计划达成。接着通过访谈形式明确目标岗位标准，从专业知识、技能、工作经验、个人特质四个方面给出岗位典范标准。
二、人才优选
以“严进严出”的标准进行人员选拔，把资源分给最有潜质的培养对象。项目从岗位胜任力、素质能力、发展潜力和文化融合度四方面进行专项盘点，从能力因素、适配因素和动力因素三个方面进行人员测评，同步进行人员选拔和学员摸底。通过这一阶段，让学员充分认知自我，打造匹配的管理风格，借此提高团队管理效能。
三、战训培养
在快速培养出一批项目总的总体要求下，项目遵循721 法则，围绕培养“强文化- 懂专业 - 善管理的综合复合经营型人才”的目标展开战训培养。整个培训周期历时9 个月，包含课堂集训、导师带教辅导和岗位历练三个部分。
1.课 堂 集 训                                  1）覆盖项目价值链，内容全面丰富
铸力计划共分为4 次集训。通过调研，进一步聚焦培训内容，设置包括投资拿地、运营管理、规划设计、项目交付、团队建设等一系列内容。
2）内外部资深讲师开课，直击项目管理核心
课程集结内外部资深讲师开课，直击项目管理核心，讲师团包括外部品牌讲师、内部职能高管讲师、城市总经理讲师以及片总区/ 项目总讲师，确保内容实战接地气， 同时又能获取外部前沿理念，拓宽视野。
3）培训形式多样，提升学员参与度
铸力计划的基本学习圈为“训前调研——前置作业——引导学习——实战演练——社群总结——课后作业——线上学习”。首先根据学员调研，组织课程开发小组，匹配案例，提升培训有效性。通过调研、反馈、参与、总结的机制，确保学员在培训中处于需求——知识点动态满足与升级的状态，保持学习高参与度。
4）“差异性 + 激励性”手段，满足学员个性化学习需求
针对学员专业需求点不同的现状，项目采取“差异性 + 激励性”手段，优先为集训优胜组学员提供外部公开课学习，激励现场集训的参与度；同时，对项目学习积分突出及参与度高的学员，进行一对一沟通，满足学员个性化学习需求。
2.在岗历练
岗位挂职锻炼是“铸力计划”的重要部分。在“铸力计划”后三个月中，通过与高管提前沟通，对现有项目资源进行梳理，项目组织方采用统筹组织和自主推荐相结合的方式，安排岗位挂职锻炼，让学员全盘熟悉项目开发全流程及日常运营管理，同时也规避了直接任免的潜在风险。
3.带教辅导
项目制定了系统的高管导师计划，明确导师辅导关键动作，从人格影响、工作指导、资源协调、业绩评估角度进行辅导。同时由各城市公司培训接口人进行落地推动，通过各城市公司发布的讲师辅导案例，确保高管带教辅导机制落地。
此外，结合学员的岗位实际情况，项目导入“行动学习”机制，学员通过自我评估及导师沟通，选取一个岗位中的实际“棘手”问题重点突破，实现个人成长。
四、评估任用
每一个员工在培养期过程当中的动作，如参与研讨、提交案例，担任引导员等表现，都会纳入到项目积分管理中。积分会予以公布，激发学员团队竞争意识与集体荣誉感，形成了紧张的学习氛围。每次集训会结合学员表现，重新分组，使学习运营更加规范有序。此外，项目对于学员始终保持高要求，无法跟上节奏的学员， 会采取退学措施。
项目在人才任用方面，坚持“严进严出，但一经任命则大胆授权”的原则，项目结束后，集团管理方，及项目协同方、组织方、参与方进行专项会议，对学员战训期表现进行全面检验考核，形成评定结果进行岗位任命或调整建议。同时设立人才输出奖、进行管理者考核并树立任用典型，保障项目成功进行。

项目成果
新力集团处在战略升级的关键时期，“铸力计划”从不同的视角来帮助关键人才重塑、优化、提升业务技能与管理能力，有效构建关键人才生态圈。截至2018 年底，首届项目总“铸力班”已组织两期，学员共计 52 人，覆盖各职能中心及城市公司，项目为期 6 个月，全部学习结束后将进行结业答辩与考核，确保项目总人才池人员" 严进严出，优中选优 "，切实支撑公司业务快速发展。
通过“铸力计划”，新力不仅任用了一批内部培养的项目总经理，而且在集团内部厘清了经营型项目总经理的定位及岗位标准，总结萃取出 20 门内部培训课程，开发出 1 整套项目总经理行动学习及挂岗时间工具。在建立项目总岗位标准、严卡学员入口关、战训结合、挂岗实践等角度，均做出了切实有效的实践与探索。
（案例分享者：熊小强，来源：《CSTD2019学习设计案例集》）