2022年4月，由CSTD主办的2022业务赋能大会成功举办。大会全程采用线上直播，共邀请33位嘉宾进行主题分享。从3月22日至4月14日，3大主题，9场直播，共6500多位培训和业务管理者报名参会收看直播。


大会举办以来，“业务赋能”再次引发业内热议。近年来，企业环境愈发复杂，行业竞争愈发激烈，业务发展越来越有挑战。企业需要培训从以能力提升和梯队建设为主的人才发展，向以问题解决和绩效支持为主的业务赋能延伸。这个过程，一定不是培训的单打独斗，而是培训与业务的共同作战。

本次大会正是以“赋能共振 协同共生”为主题，致力于营造培训管理者与业务管理者共同作战的业务赋能生态。那么，培训与业务到底该如何“赋能共振 协同共生”？

一、业务赋能应成为培训和业务的共同信仰

在讨论培训与业务如何共同作战时，企业高管这一角色十分重要，他们的关注与参与决定了业务赋能这件事能走多远。参与大会的企业高管们认同业务赋能的理念，同时也提出了新的期待。

首先可以看到越来越多的人开始关注业务赋能。仁脉教育董事长任戈表示：“业务赋能和数字化学习是学习的两大发展趋势，是未来企业学习能否创新发展的关键。”与此同时，对待业务赋能，要有正确认识，它一定是对培训在新形势下的新探索。大地保险代理公司董事长逄博认为，“我们谈论业务赋能，应该是出于对培训价值确定性的认同而进行的纵深掘进。而不是出于对培训价值不确定性的担忧想另辟蹊径。”如果以一种保守姿态谈论业务赋能，效果可能不会理想。华东理工大学教授高松认为，“培训天生贯穿于组织中，具备特殊视角，更有能力去整合组织各方资源，一定要有自信在业务赋能这个共同体中发挥关键作用。”

在业务赋能过程中，培训与业务双方都要明确自身所扮演的角色。逄博表示，“要把赋能作为一项业务，把培训部门打造成赋能的供应平台。”培训部门需要有主动经营意识，而非被动承接任务。爱空间集团副总裁李海燕认为，“做培训不能自嗨，要坚持与业务在一起，要坚持ROI导向，把培训部门打造成价值中心。”对于业务部门而言，同样要注重与培训打好配合。迪哲医药首席商务官吴清漪表示，“业务部门一定要与培训部门互相配合，善用培训，发挥培训作用，共同助力业务和组织发展。”


同时，在新共识、新角色之下，还要做好心态调整。高松认为，“业务部门要认识到自身在技术方法以及精力上的限制，要学会借助培训为自身赋能。”业务需要发挥主导者的作用，以痛点问题为发力点，让赋能产生价值。金匙医学副总裁蔡倩提到，“业务赋能形态多变，未来业务赋能会越来越敏捷。培训部门需要调整心态，做一个聚焦于业务目标的激发者、洞察者、支持者和同行者，要和业务站在一起，共同去洞察诊断，去激发群智，去凝练智慧，去落地改进，去收获成果。业务赋能应该成为业务管理者以及培训管理者的共同信仰”。

二、业务赋能需要培训与业务统一战线

培训与业务的“共振共生”已然成为企业高层的共识，原阿里巴巴及蚂蚁集团资深专家安秋明表示，“如果我们不去了解，培训与业务在角色定位与目标上的不一致，无法理解两者的认知和思维差异，最终是很难统一阵线的。”江苏福泰软件副总经理姜志敏认为，“随着各行业竞争不断加剧，培训为业务赋能的能力，或将成为未来企业竞争的胜负手。”但从高管们提出的期待与要求来看，业务赋能的推进仍旧任重道远。


做培训和做业务到底有什么区别？大会邀请众多具备双重身份的管理者分享经验，从他们的观点中，我们了解到，在业务赋能中，培训管理者需要承担更多责任。

1.培训部门视角转变

首先要调整姿态，将“解决问题，推动发展”作为培训工作的出发点。东风日产售后服务部副部长卢庆认为培训要有多个视角，“一是培训视角，做好培训本身；二是业务视角，提高员工胜任力、帮业务解决问题，改善业绩；三是组织视角，支持组织转型、战略落地、企业文化建设；四是社会视角，产出标准打法、最佳实践，为行业、为社会发展进步做贡献。” 在业务赋能过程中，培训部门需要放宽视野，多向业务、向组织去看。

这个过程中，并不是要培训做加法，而是做减法。用友网络副总裁、用友大学校长程刚表示，“不是要把培训做多做厚，而是要让业务部门觉得更易接受、更有价值，要让培训简单聚焦实用。”小米全国培训总监亓文凯也提到“不能证明价值的培训，可以不做！把十五个项目的资源集中在三个项目上，让培训真正产生价值。”

2.培训从业者能力精进

身份的转变，对培训从业者也提出新的要求。原京东零售学院院长王顺捷认为，相较传统培训，业务赋能者需要满足三点要求，“理解业务、深入一线、挖掘需求”。

首先是理解业务。亓文凯表示“了解业务是常识”，他提到了解业务的“四见”，即“见山川（了解产业）、见森林（了解行业）、见树木（了解公司）、见树叶（了解架构）”。只有建立了整体认知，对业务赋能的传导有了全面理解，才能真正赋能业务。

其次是深入一线。你可以选择参与述职会、复盘会、经营分析会；可以像中兴通讯副总裁、全球学习发展中心总经理李明介绍的，在业务部门中设立虚拟的“能力中心”，让业务参与进来：也可以像原章贡酒业总裁李琳提到的，培训“不在于知，而在于行，要主动出击，去不同的岗位实践，最终形成的认知才是真正有价值的。”

最后是挖掘需求。满足前两条要求，挖掘需求自然水到渠成。王顺捷认为，业务赋能的需求挖掘要看5个要素，“一是对象，为谁赋能；二是流程，他在做什么、分几步做、什么结果；三是现状，做了多少、结果如何、卡在哪步；四是痛点，哪些地方不满意；五是需求，哪些问题想改善。”更关键的是，要多打胜仗，让业务建立新的习惯，主动寻求赋能，“让业务赋能成为业务流的基础组成部分”。

当然，除了业务之外，培训作为立身之本，同样至关重要。我们要持续为自己赋能，如同亓文凯所说“从手里有锤子，到拎着工具箱”，做到解决问题游刃有余，并且把这些技术方法创造性地应用到业务的痛点解决和绩效提升当中去。


3.学习项目设计优化

发现问题，明确需求之后，具体到项目，我们该如何设计安排？

首先在整个过程中，要建立联动机制，让业务中心/部门在项目前中后深入参与进来，建立高频的共振。

在目标设计上，需要以业务为导向。华润雪花学创中心执行主任焦聪聪表示，“学习项目的设计，一定要从成果层，甚至是从ROI开始，因为这是在以业务视角进行校准。”

而在具体的方法上，我们要做到因人而异、按需赋能。王顺捷提到，“越是上层领导，越需要总览全局的工具，才能看清形式，灵活调配资源；越是基层执行，越需要简单直接可复制的武器，直接套用在流程中。”

当然，随着培训的转变，业务同样需要调整认知，要把培训当作业务的组成部分，积极迎接培训的主动转型。李琳提到，“业务需要认识培训价值，在企业从事任何岗位，如果用好培训这个工具都会发挥很大的价值”。只有培训与业务采取开放共赢的态度，统一阵线，实现同频共振，帮助业务有效实现“标准化、规模化、差异化”，才能让企业在未来获得竞争优势。


三、业务赋能实战落地方法

业务赋能可能是个新概念，但不代表它从未出现。就像蔡倩所说，“业务赋能其实是蓬勃生长，不断变化的。比如早期的专业技能训练、到后来基于绩效改进的精准客户管理、迭代产品成功上市的行动学习项目，再到现在支持业务战略的业务人才结构的优化计划等等，其实都可以称为业务赋能。”

那在当下又有哪些方法，可以有效助力业务赋能？在此次业务赋能大会中，我们也特别介绍了3类学习技术。

1.场景化赋能

中核集团核工业学院主任方幼君，以“防人因失误工具培训”为例。她提到，通过打造“场景化、案例化、标准化”的赋能教材，以“场景+案例”训战结合的方式组织培训,创建规范化的防人因失误培训体系，有效预防人因事件。

华发股份培训经理李沐霏介绍的“投拓训战结合项目”，同样是将培训过程场景化、培训内容“战例化”，通过标准化行为和反复实操，在工作场景中训练肌肉记忆，从而让工作更高效、业绩更显性、行为更稳定，提升整体业务水平。

仁脉教育董事长任戈表示，场景化学习需要构建以业务为核心的学习体系，是直接从业务出发，以解决业务问题为学习目标来构建学习内容和方式的。其核心是行为改变和商业结果达成，相较能力赋能，在目标上更聚焦，在迁移上更高效，在效果上更有保障。

2.技控赋能

OPPO传习院高级人才发展经理王文杰在“培训经理先锋营”的介绍中提到，面对日趋严峻的竞争态势，他们通过技控方法，“抓重点，拿经验，再推广”，梳理并升级了绩效支持体系，达成终端人效实实在在的提升，有效助力零售变革。

时代中国培训与人才发展中心总经理夏敏，则以“大赛”的形式，聚焦关键业务线条，以”持续改进”为核心举办集团级大赛，为企业带来真实收益，同时将改进技术渗透到企业内部，形成组织认同。

广东电信人力资源部副总经理张秀梅，同样在企业内部组织技控大赛，开发了一大批贴合战略、有示范效应并可复制推广的优秀案例。其中，87%课题来自日常重点工作，90%+课题在方案实施一月内即见成效，真正做到业务赋能深入日常。

华商基业首席绩效改进专家易虹认为，业务赋能的一个重要目的，是寻找非常规性问题的打法，要从传授已知，延伸至探索未来。因此除了带领业务学习方法和运用方法之外，还要帮助他们发现方法。技控正是通过传授发现方法的方法，武装业务，持续改进，从而推动业务发展。

3.经验萃取

爱慕学院执行院长曾茜提到，在销售业务提升项目中，通过单品牌试点，借力专家经验萃取技术，提炼典型场景下的关键技巧，在实地验证后持续优化输出标杆，并成功实现多品牌推进，有效提升店铺业绩收益。

文德工作室创始人李文德表示，经验萃取作为业务赋能中一个环节，其定位是通过经验的再利用，提升组织整体的业务能力。好的萃取一定要从业务中来，到业务中去，只有清晰目的、明确起点、建立标准、把握过程，才能保证萃取对业务有价值，才值得推广。


四、人才发展与业务赋能共舞

当我们把业务赋能的逻辑走通之后，会发现落地的难度还是很大。因为没有前期的共识，谈再多都是空的。对于很多培训工作者，大部分时间都在从事人才发展工作，涉及业务的很少。这时想要开始业务赋能，没基础、没经验，可以说是难上加难。所以，当我们没有好的条件开始业务赋能，有一条路径是，以人才发展类项目赋能业务的方式去过渡。

人才发展与业务赋能，并不是对立的，甚至说是交融的。安秋明认为，“业务赋能主要关注三个话题：一是企业战略；二是支撑战略目标达成的关键业务战役；三是攻克业务战役背后所需的组织能力。很多时候你发现业务赋能项目与人才发展项目很相似，那是因为组织和业务两个话题本身就是交织在一起的。”那具体该如何去做？

王顺捷将赋能中的“能”，解释为“能力、能人、能否、能量”。为业务部门及时提供所需“能人”，本质上也是业务赋能的一种方式。例如贝特瑞新材料集团人才发展部副部长周立孚所说，业务快速发展时期，人才发展面临质与量的缺口，通过急用先学，即学即用的方式快速补充业务人才，其实就是用人才发展项目支撑了业务发展。

卡内基训练广东总经理张俊杰在分享中提到，“所有人才发展项目最后都应该带来一种转换，可能是能力、情绪、心态，或是行为。当我们明确了最终想要达成的绩效结果，并放大这种转换效果，给学员带来一种脱胎换骨的感觉，那绩效改变就会发生。”通过赋予学员更强烈的情绪改变，有动力去践行行为改变，也是链接人才发展与业务赋能的有效方式。

亓文凯也针对前期业务赋能给出了一些建议，“破冰于一线业务小颗粒度场景，而不是业务战略；立信于三线业务问题解决，而不是从核心业务下手；成事与新业务线陪跑成长，而非力挽狂澜与现有业务。”当我们刚开始去做业务赋能时，可以用人才发展类项目，基于业务发展过程中的小径、小点赋能，慢慢做到人才发展与业务赋能的共舞。

此次大会，CSTD更多的是为业界同仁搭建交流平台，探讨业务赋能的无限可能。我们能看到分享嘉宾在某些观点上的高度一致，也同样看到他们在另一些观点上的分歧和碰撞，这是清晰界定“业务赋能”这一概念所必须经历的过程，也是CSTD组织业务赋能大会的一个目的。相信未来会有更多人理解、接受和认同业务赋能，在业务赋能之路上共行、共赢。

此次大会的成功举办，离不开仁脉教育、华商基业、卡内基训练、文德工作室、喜马拉雅轻学堂等单位的鼎力相助、33位分享嘉宾的倾力付出，以及各界同仁伙伴的大力支持。主题、内容与当下形势的完美契合，也使得大会成功“出圈”。据统计，此次参会者中业务管理者占比近25%，培训影响力得以提升，培训与业务共振共生的生态得以完善。接下来，CSTD也将继续围绕“业务赋能”，通过直播、公开课、工作坊等形式，推动培训支撑业务，业务借力培训，共同促进企业长久发展。

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