【培养对象】支行班子及客户经理
【项目背景】
一、外部拓客营销需要
为应对客户多元化的业务诉求，需要客户经理向综合化转型，更新自己的知识库，既懂企金业务、也懂零售业务，
赢得客户的青睐。
二、内部综合管理需要
1. 公私联动的经营模式需要优化，公私联动向综合经营转变。2. 梯队建设的管理困境亟需改变，弥补基层干部
能力单一的短板。3. 综合经营需要找到复制的模版。摸索出可推广复制的经验和方法。
【项目目标】
围绕培训学习线、课题研讨线、业绩实战线三条主线，产出：
一套机制：分行层面、支行层面的综合化客户经理考核激励机制。
两个能力：包括提升客户经理的专业能力和提升支行班子的管理能力。
三项成果：包括综合化团队管理、业务管理的工具，；四大指标的业务买点、流程和更精准的客户沙盘；可复
制推广的案例模版
【设计思路和亮点】
围绕四个核心变量：意愿、能力、流程、资源。意愿的激发靠机制，能力的提升靠培训，流程的梳理和资源的
整合靠前台、中台、后台研讨共创，因此整个项目分为工作坊、集训班、大讲堂三大板块，分层分类施训。其中：
1. 工作坊主要是研讨共创、分析问题；2. 集训班聚焦于支行长、团队长等的管理能力提升，包括团队管理和业
务推动管理能力；3. 大讲堂聚焦于客户经理的专业能力提升，包括理论知识和营销技能。
【成果与反馈精选】
以终为始，达成了预期目标：
1. 通过研讨共创，产出了分行层面、支行层面的考核激励机制。
2. 相关指标的个人破零率及达标率显著提升，印证了管理能力及专业能力的提升。
3. 人力资源部门总结出三套团队管理、业务管理的综合化管理推动工具；中台管理部门梳理出综合拓客的业务
买点、流程和更精准的客户沙盘；试点经营机构达成既定综合化业务指标，形成可复制推广的案例模版。
4.8 家试点机构中，7 家支行 100% 达成战训项目期间设置的综合化业务指标，最高的机构 600% 达成目标，
唯一未达成机构是因为某大客户流失造成缺口。
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