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【案例】平安集团：T计划——培训管理者赋能项目
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日期 2021-03-02

平安集团于1988年成立于蛇口，是中国三大综合金融集团之一，近17年来的总资产、总营收、净利润、纳税额复合增长率超过百分之二十。2019年，平安集团登上《福布斯》2000强第7位，《财富》世界500强第29位、中国500强第4位、位于全球保险集团市值第1位。当前，平安集团正处于转型关键之年，人才发展需求日益增加，亟需一批优秀的培训管理者，加速推动企业人才培养工作。为此，平安大学设计了培训管理者赋能项目，项目拓宽了培训管理者的认知视野，提高了业务能力，激发了创新思维，帮助集团下属各专业公司的培训管理者通过其专业能力更有效的助力业务转型及业务持续发展。

【培养对象】平安集团下属各专业公司培训中级经理

项目背景

平安集团涵盖五大生态，十余个行业，有三十余家专业公司。内勤员工超过四十万人，外勤员工超过140万人。由于涵盖范围广，员工人数多，从集团层面来看，培训工作面临一定压力。随着平安集团进入转型关键期，人才发展需求日益增加，这对集团培训管理者的素质能力提出一定要求。

2019年，是平安集团战略转型的关键年。平安提出“坚持‘金融加科技’双轮驱动，同时逐步实施‘金融加生态’”的战略。与此同时，平安始终坚持“将‘专业创造价值’作为企业文化的核心，融入全体平安人的DNA中，同时对员工负责，共同成就价值”的价值观。围绕“战略在变，价值不变”两个核心基本原则，平安金融管理学院针对平安集团各专业公司的培训管理者，为集团设计了一套系统完整且贴合实际工作场景、解决实际问题的培训管理者赋能项目——T计划。T计划项目的目标在于帮助集团下属各专业公司的培训管理者能够通过其专业能力更有效的助力业务转型及业务持续发展。

项目设计

项目前期的设计理念分为搞定“人”和搞定“事”。搞定“人”即让学员理解本质，聚焦培训赋能。授之以鱼不如授之以渔，有效授渔要从关键角色开始。搞定“事”即以终为始，保持战略同频。第一，强调有体系有规划，项目需要帮助学员厘清问题，满足战略落地的需求；第二，综合考虑外部视角和内部视角，帮助学员拓宽视野，激发对业务创新的探索。

项目整体设计与规划主要从人员规划和运营规划两个角度着手。



人员规划，一方面是明确参与人群，即各专业公司HR培训条线的中级管理者；另一方面是强调组织重视，即邀请高管参与，调动各公司的重视度和参与度。

运营规划，一方面是科学设计，让学员既有学习环节的参与又可以彼此充分交流，跳出“深井”，有输入的同时也有输出；另一方面是周期追踪，长线规划，保证足够的“学习转化”周期。

T计划中的“T”主要有三个含义，一是指“T型人才”即横纵能力兼具的人才，二是指“trainer”即以培训管理者为对象，三是指“training+task”代表学习、任务相结合。

T计划具体的项目规划分三步。第一步：水到渠成。明确项目方案需要基于价值链的战略思考，同时需要契合业务的学习项目设计；第二步：深度挖掘，进入一线调研。针对目标学员、学员上级进行1对1的调研访谈，精准把握组织需求及期望，并将调研建议融入方案设计。第三步：优化设计，完善项目路径。基于调研结果，在第一步形成的初始方案基础之上，进一步延伸，新增“洞察文化融合的本质”“培训管理者的自我发展”两大模块。

在规划落地方面，项目精细到每一站的内容和行程，紧扣学习需求，最大化学习效果。每站分为三部分：一，系统学习，通过内容引导，理论加方法论进行有效输入；二，交流分享，激发思想碰撞，促进跨公司的业务交流和相互借鉴，达到有效输出；三，标杆参访，拓宽外部视野，走入标杆企业实地采访和学习。

项目设计从帮助培训管理者站在战略视角梳理战略与业务、深度发掘用户需求，到设计契合业务的学习项目及实践，再到融合企业文化、核心价值观，最终回归关注培训管理者自身职涯规划，成就更好的自己，在整体价值交付上，形成大闭环。同时，在每一个阶段的落地方案上，从主题工作坊，到业务交流会，到实践工作坊，再到跨界学习，形成当期主题的小闭环。

项目力求系统完整、贴近工作实际场景、解决实际问题、贴合学员学习需求。项目过程中，每一阶段都设计了创新点，并结合当期学员的阶段反馈及建议不断迭代，优化学习体验，与学员一同共创学习之旅。

项目实施

此项目周期为12个月，自2018年12月启动调研开始，至2019年11月结业，每季度集中学习1次，总共四个阶段。每个阶段的主题可分别归类为：基于价值链的战略思考，契合业务的学习项目设计，洞察文化融合的本质，培训管理者的职业探寻。

每个季度聚焦一个学习主题，四个主题相对独立，同时又前后呼应。培训管理者可以灵活按照工作安排选择参加全部或某季学习。为期2天的集中学习由“主题工作坊+实践工作坊+跨界学习+业务交流会”四部分组成，从“输入”到“实操”，从“内部跨司分享”到“外部企业跨界交流”，小闭环运作，充分激荡碰撞，脑洞全开。

每阶段结束的当晚会出炉当期的H5宣传，带学员回顾当期重点模型、要点分享及温馨时刻。同时，阶段报告会通过邮件方式发送给学员及其上级，以便沉淀及传播项目干货、要点。每个阶段后项目组会组织复盘会议，用于项目的总结提升。

项目设计统一VI，增强项目归属感，包含：学员徽章、学员手册、学习用具、项目logo、海报、PPT模板等。过程中，融合市场上创新的教学方法如AL加速式学习法等工具提升学习体验，并加入视觉记录引导沉淀工作坊成果；业务交流环节中，主要帮助学员开拓思维并加强业务交流与合作。同时，在第三阶段中，项目打造全新浸入式玩法，运用锦囊、引导及体验式玩法启发文化洞察。
项目成果

项目成果主要体现在三方面。首先是拓宽认知。通过专业公司核心骨干互相讨论、借鉴，拓宽了培训工作规划和实施的个体水平，帮助培训中级经理建立战略业务视角，理解组织学习本质，拓宽思路与视野。同时，助其构建价值链、组织理论、行为改变规律、学习项目设计及培训管理者职业探寻的系统知识。

其次是业务提升。经过系统的学习，培训管理者能依据对公司战略目标的深入理解，设计系统的学习解决方案，并推动方案的有效执行与落地。通过项目的实施，员工的工作产出有了明显提升，领导反馈工作更有章法、投入—产出比更高、项目成果更加落地。

最后是激发创新。借鉴T计划的设计思路和亮点，集团下属各专业公司也尝试引入更多外部资源，采用闭环思维设计创新培训项目，NPS满意度提升。通过内部业务交流会的最佳实践分享，加强了平安旗下不同公司间的交流、碰撞及业务联系，更有效地助力集团公司未来业务的持续发展。

本项目获CSTD“第四届全国学习设计大赛”优秀奖，感谢平安集团孙猛的分享“平安集团：T计划——培训管理者赋能项目”。

本案例选自《学习设计案例集（2020版）》。
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